21 мая 2019 г.

И пришел паук...



Андрей Коновалов,
HR-Journal.ru – электронный журнал про
управление персоналом

Ситуация столь же драматична, сколь и обыденна - на ваш рынок беспардонно вторгается большой и толстый конкурент. И начинается бой по шахматным правилам, где белые начинают и выигрывают, причем «белые» - это совсем не вы... Традиционные области «атаки» пришельца - ваши клиенты и ваши сотрудники. Поговорим о том, как руководителю компании защитить то, что нажито непосильным трудом.

Е2-Е4

Технология вторжения на чужой рынок проста и незамысловата. Пришелец запасается терпением и материальными средствами и одновременно наносит три основных удара:

1.  Выявляет и, по возможности, переманивает лучших сотрудников у основных конкурентов;

2.  Обеспечивает максимальное рекламное покрытие информационного пространства;

3.  Устанавливает «суперцены» на свои товары и услуги, вплоть до демпинга (цена ниже себестоимости);

 

Так, в общих чертах, поступаю все - и приходящие на Московский рынок иностранные сети, и идущие в регионы «москвичи». Собственно, разрушительность действий пришельца для вашего бизнеса напрямую зависит от общих объемов рынка - чем он больше, тем больше шансов у вас сохранить свои позиции. И наоборот. Например, для региональных компаний приход московских сетей зачастую оказывается фатальным.

Беда и разорение

Итак, самое страшное случилось - ОН пришел. И картина окружающая становится безрадостной.

Во-первых, на местном радио, телевидении, в газетах и на наружных щитах повсюду ЕГО имя. Вы, с вашим, всегда считавшимся приличным рекламным бюджетам, на этом фоне выглядите как лотошник у дверей супермаркета.

Во-вторых, поток клиентов как-то внезапно начинает редеть, а те, что наиболее вам лояльны, начинают вдруг заводить разговоры о скидках и льготах, потому как, дескать, ТАМ и подешевле и побыстрее...

И в довершение всего, ваш лучший специалист приносит вам заявление по собственному, а второй лучший заводит туманную речь о том, что платить неплохо бы и побольше, потому как ТАМ платят не в пример вам... Это в-третьих.

Как правило, далее события развивается следующим образом. Собрав резервы, вы ввязываетесь в рекламные и ценовые поединки, стараясь угнаться за злодеем, но неизбежно проигрываете, потому как ресурсы ваши изначально на такие гонки не рассчитаны. Однако, участие в этой борьбе дает вам возможность привлечь некоторую часть клиентов от тех компаний, что меньше вас и слабее. В итоге, вы теряете свои прежние позиции, но все-таки остаетесь на рынке. Обескровленные, «ощипанные, но не побежденные».

Потеряв ключевых сотрудников, вы перемещаете на их места перспективных работников и прилагаете усилия к тому, чтобы восполнить образовавшийся дефицит кадров. Опять же, поставщиками обученного персонала становятся ваши младшие конкуренты, у которых, может быть, ниже стандарты работы, но зато люди оттуда уже «в теме», и не нужно тратить время и силы на первичное обучение. Однако, все эти кадровые перемещения вполне могут вызвать снижение качества работы, что, в свою очередь, сыграет на руку пришельцам.

Возможно, что лишившись части клиентов, вы самостоятельно сократите численность персонала, для уменьшения издержек. Это породит на рынке волну слухов о том, что ваша компания «дышит на ладан». Такие слухи не имеют ровным счетом никакого значения, если вы занимаетесь торговлей товарами массового спроса, но если сфера вашей деятельности связана с долгосрочными проектами, особенно в b2b, то подобное мнение может серьезно «уронить» вас в глазах потенциальных заказчиков.

Итак, по прошествии всего лишь небольшого времени (обычно - полгода, год), мы наблюдаем полное изменение делового ландшафта - большой пришелец повсеместно «выбил» прежних лидеров с их призовых мест, а те, в свою очередь, в борьбе за выживание, истребили прежних мелких конкурентов, заняв их почетные должности.

Понятно, что у этой модели есть множество вариаций, в зависимости от типа рынка, его объема и пр. Но общая тенденция примерно такова. Значит ли это, что все предопределено заранее и проще изначально смириться? Отнюдь.

Сами себе злодеи

Как ни странно это звучит, но основной ваш враг при интервенции - вы сами, и вот почему.

Во-первых, подавляющее большинство компаний не имеет внятного плана действий на такой случай, в душе полагая, что статус кво будет сохраняться вечно. А между тем, чем более рынок наполнен деньгами, тем более он привлекателен для интервентов. Соответственно, если ваша сфера бизнеса успешно развивается, можно с уверенностью говорить, что вот уже скоро ОН придет.

Во-вторых, опять же подавляющему большинству руководителей не удается смириться с мыслью о том, что часть своего бизнеса придется отдать «в чужие недобрые руки». Это, своего рода, «комплекс олимпийца» - «нет медалей, кроме золотых». Он и приводит, в итоге, к необдуманному участию в «гонках на выживание» - гонках с заранее определенным победителем.

И, наконец, в-третьих, большинство руководителей (и снова - подавляющее!) в сложившейся ситуации склонны рассматривать свой персонал, скорее, как сборище неустойчивых элементов, от которых всего можно ожидать, чем как надежную опору в кризисной ситуации. На что персонал отвечает им соответственно.

Итак, что же делать?

Что делать?

Пойдем по пунктам. Все всегда говорят о необходимости кризисных планов и никто их никогда не делает. Это как с пожарными выходами - после приемки комиссией их всегда заколачивают здоровенными гвоздями, «чтоб не лазили». И до первого пожара кажется, что это естественно и правильно.

Поэтому план нужен. План этот должен предусматривать варианты ваших действий на случай интервенции, а также источники финансирования этих действий. Заранее подумайте - что вы будете делать, когда наступит час «Ч»? Подумать обо всем этом можно уже сейчас, но, если уж очень лень, то можно отложить до тех пор, пока не появятся слухи о грядущем наступлении (как правило, «приходу» предшествует некоторая просачивающаяся информация). Более того, иногда сетевые компании и сами не скрывают своих намерений и о том, кто следующий, можно узнать из интервью и с корпоративных сайтов.

Так или иначе, в голове ли, на бумаге ли, но общее представление о том, что делать, «если завтра война» у вас должно быть задолго до того, как «сегодня ночью, без объявления...»

Другой момент - вышеупомянутые «турнирные бои». Компания-интервент изначально планирует большие издержки на проведение рекламной кампании. Причем, издержки эти касаются не только покупки медиапространства, но и разработки самой рекламы. То есть, готовясь заранее, интервент имеет возможность проанализировать ваши рекламные продукты, и выйти на рынок со своим, свежим, ярким и «бьющим в цель» предложением. На фоне которого ваш стандартный, проверенный годами ролик, будет выглядеть просто бледно. Поэтому, получив информацию о готовящемся вторжении, подумайте - стоит ли пытаться сразу «бить врага на его территории», или может быть лучше подготовиться, выждать, пока первый вал чужой рекламы спадет, и уже тогда запускать свою кампанию? Ответ на этот вопрос напрямую зависит от имеющихся в вашем распоряжении ресурсов. И если они не сопоставимы с ресурсами интервента - не кидайтесь грудью на дот, переждите.

Отдельно рассмотрим вопрос потерь. Если пришелец настроен серьезно и за его спиной значительные средства, чем активнее вы будете сопротивляться его притязаниям, тем для него лучше. Потому как, защищая все, вы можете все потерять. Гораздо дальновиднее в этой ситуации заранее сузить «обороняемый» участок, выбрать специализацию, дающую вам реальное конкурентное преимущество перед интервентом. Например, ограничить ассортимент отдельным товарным направлением или торговой маркой. Но, зато, в этих пределах предлагать такой выбор и сервис, которых ни у кого другого нет.

Вообще-то, если уж говорить о дальновидности, то дальновидно готовить эту площадку заранее, развивая специализации еще до того, как кто-то посягнет на ваши вотчины. В качестве параллельных независимых бизнесов, например.

Из вариантов противодействия вторжению можно вспомнить еще и такой вариант, как кооперация. Например, можно объединиться с «родными» конкурентами для финансирования общей рекламной кампании. Продвигая единый для всех «местных» тариф, услугу, комплект и пр., что-то, чего нет только у пришельца. Правда, такие объединения крайне тяжело инициируются и долго не живут, поскольку, даже декларируя общие цели, участники помнят о том, что они друг другу - волки.

Еще один момент, уже набивший оскомину, но не потерявший актуальности - повышение лояльности клиентов, индивидуальный подход, адресные базы данных и прочие мероприятия, «привязывающие» клиента к вам. Пусть ему НЕ ХОЧЕТСЯ менять вас на других.

И вот теперь, собственно, поговорим о главном. О том, отчего и зависит ваш конечный успех или провал в вашем противостоянии. Поговорим о ваших сотрудниках.

А теперь о главном

А с сотрудниками у нас дело вполне глухо. Вот типичная ситуация, наблюдавшаяся автором не в одном офисе:

Кто-то приносит в офис новость - «А к нам в город скоро «ХХХ» придет!» Пару-тройку дней этот вопрос кулуарно обсуждается, после чего новость кем-то, как бы невзначай, сообщается Главному. На что тот буркает - «Как придет, так и уйдет, работай, не отвлекайся». После чего обсуждение снова уходит в кулуары и муссируются, в основном, две темы - что в «ХХХ», поди, платят ого-го, и как, интересно, будет прыгать Главный, когда «ХХХ» все-таки придет.

Потом «ХХХ» приходит и завешивает все своей рекламой. Главный ходит злой и мрачный, на всех орет, обещает уволить, а попытки поговорить про «ХХХ» воспринимает как личное оскорбление, считая их шантажом и намеками на низкие зарплаты. Отмечая начавшееся падение продаж, Главный принимается «мотивировать» всех и вся, шумя, что «работать, блин, никто не умеет!»

Потом в «ХХХ» уходят лучшие, и по офису ползут слухи:

«- А знаешь, сколько он там теперь получает?

- Да ты что?!»

Ну и потом уже начинается полный разброд и шатание, потому как люди видят, что корабль тонет, что часть сотрудников сократили, а по форме - выгнали «ни за что, ни про что», а новенькие принятые ничего не умеют, и вообще все идет куда-то не туда.

И вот, когда все это уже произошло, Главный пожалуется где-нибудь на профессиональном форуме: «Да, пришли москивчи, пузом задавили... А что сделаешь? У них - деньжищи, а люди у нас ни фига работать не хотят, им бы только зарплаты...» И, наверное, горько заплачет.

А мы отметим следующее:

1.  Именно ваши сотрудники, скорее всего, первыми узнают о грядущей интервенции. Потому как их много и у каждого есть знакомые. И если вы не общаетесь нормально со своими сотрудниками, то вы рискуете обо всем узнать в последний момент.

2.  План кризисных действий, о котором говорилось выше, нужен не только для того, чтобы быстро принять правильные меры. В конце концов, на то вы и бизнесмен, чтобы быстро соображать. Анализ ситуации можно и без плана провести. Самая главная задача такого плана - показать вашим сотрудникам, что «все под контролем». Потому как именно неуверенность на лице Главного и заставляет сотрудников начинать искать «пути к отступлению» и резко увеличивает трафик от сайта JOB.ru к вашей конторе.

3.  Не дожидайтесь интервенции, обсуждайте с вашими ключевыми сотрудниками план противодействия. Узнав о готовящемся вторжении, проведите мониторинг цен на специалистов. Если чувствуете, что пришелец реально может перекупить ваших ценных кадров, без намеков с их стороны повысьте им зарплату до соответствующего уровня. Не бойтесь потратить лишнее - на «затыкание дырок» потом потратите больше. Повышение зарплаты можно даже так и объяснить - «вы ценные сотрудники, не хочу, чтоб вас перекупили». Такая откровенность даже несколько повысит лояльность.

 

4. Пересмотрите политику материального стимулирования. Пересмотрите ее в корне. Людям должно быть выгодно работать у вас, а не у захватчика. Одновременно с изменением зарплат вы можете повысить требования к сотрудникам, но общий смысл остается прежним - ваших людей не должно быть легко купить! Этот путь, хоть и затратен почти в той же степени, что и рекламные сражения, но зато не в пример эффективнее.

5. «Привязывайте» ценный персонал к компании. Давайте ключевым сотрудникам кредиты, оплачивайте обучение. Это все будет гарантией того, что они в один «прекрасный» момент не скажут вам «Было приятно работать с вами, теперь будет приятно работать с ними».

6.  Если вы решаетесь на сокращения, делайте это максимально мягко. Проводите индивидуальные собеседования с каждым увольняемым, выплачивайте выходное пособие, сохраняйте некоторое денежное содержание за сотрудником еще на некоторое время (напр. - 1/3 оклада ежемесячно, в течение трех месяцев после увольнения). Это позволит вам избежать выплеска негатива на рынок труда. Помните - нет ничего хуже, чем когда квалифицированные специалисты начинают обходить фирму стороной, потому как «Там плохо к людям относятся». Это может стать началом конца даже на устойчивом рынке.

7.  Не делайте из противостояния с интервентом запретной темы. Более того, обсуждайте это, поощряйте сотрудников за добытую информацию о конкуренте, активно внедряйте позитивный опыт «чужака». Играйте «в войну» - пусть для ваших людей ситуация выглядит не «медленным, но верным удушением нашей фирмы», а увлекательным и азартным состязанием: «там деньги и технологии, зато у нас тут Ум, Хитрость и Команда!»

8. Особо отмечайте успехи специалистов, приведших клиентов от интервента. Пусть эта новость становится широко известна в компании, ставьте героев в пример, выплачивайте им премии.

9. Если принимается решение о сворачивании какого-либо направления из-за конкурентного давления, не утаивайте этого, но подавайте как позитивный акт. Не говорите людям - «Мы уже полгода по этому направлению работаем в убыток, нас совсем задавили, мы будем от него отказываться». Говорите - «Мы начинаем максимально концентрировать свои усилия на наиболее конкурентоспособных направлениях».

Казалось бы, это просто слова, но в первом случае люди видят, что вас бьют, и вы не можете отбиться, а во втором - видна Стратегия и Осознанность ваших действий.

Помните - в кризисной ситуации вашей опорой может стать только ваш коллектив. Это ваши бойцы, ваша армия, ваш народ. Только они могут победить врага, защитить ваши поля и пашни. В одиночку вы этого не сможете.

И, самое главное - когда пришел Паук, жизнь не кончается. Но прежней она уже не будет. Помните об этом. И тогда, когда он сплетет свою сеть, вам будет что ответить ему.

16.08.2005



Уважаемые господа маркетологи и рекламисты!

Редакция Sostav.ru приглашает профессионалов к сотрудничеству в ведении рубрики "Частное мнение". Если у вас есть опыт, собственный взгляд на ситуацию в той или иной области и тема, которую вы бы хотели обсудить с читателями, присылайте свои работы на news@sostav.ru

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора
Публикации
2012
развернуть
2011
развернуть
2010
развернуть
2009
развернуть
2008
развернуть
2007
развернуть
2006
развернуть
2005
свернуть
20.12
13.12
06.12
29.11
22.11
22.11
15.11
08.11
01.11
25.10
18.10
11.10
04.10
27.09
20.09
13.09
06.09
30.08
23.08
16.08
09.08
02.08
26.07
19.07
12.07
05.07
28.06
22.06
15.06
07.06
31.05
24.05
17.05
14.05
11.05
26.04
19.04
12.04
06.04
29.03
22.03
15.03
09.03
01.03
22.02
16.02
08.02
01.02
25.01
18.01
2004
развернуть
2003
развернуть

© Состав.ру 1998-2019, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         18+   Словарь маркетинговых терминов