Андрей Егоров присоединился к команде 
Пятёрочка в феврале 2025 года на позицию директора по стратегическому маркетингу. В зону его ответственности вошли формирование долгосрочной стратегии развития торговой сети, управление брендом и клиентским опытом (CVP), а также развитие портфеля собственных торговых марок. До прихода в Х5 Андрей более 15 лет проработал в телекоммуникационных компаниях («МТС», «Билайн», «Мегафон»).
Заместитель главного редактора Sostav Виктория Белова обсудила с Андреем Егоровым, чем маркетинг в ретейле отличается от продвижения неосязаемых услуг, как скорость обратной связи меняет стратегию и почему физический магазин добавляет «магию» клиентскому опыту. Андрей также рассказал, как «Пятёрочка» трансформирует свое ценностное предложение в 2026 году, зачем мягкому дискаунтеру собственное кафе, где проходит грань между доступностью и премиальностью, а также объяснил, почему несмотря на то, что ИИ уже стал частью базовой инфраструктуры маркетинга, стратегическое планирование ему все равно не доверят.
Вы долгое время работали в телекоме, как так вышло, что вы сменили телеком на ретейл — почему?
Для меня это был осознанный вызов. Более 20 лет я проработал в телекоме, где мне было все привычно и понятно: я знал маршруты, по которым нужно двигаться. Когда поступило предложение перейти в ретейл, я взвесил все за и против и решил для себя, что это может стать диверсификацией моего опыта. Моноотрасль — это хорошо, но возможность посмотреть на мир шире, не замыкаясь в одной сфере, оказалась гораздо интереснее. Сейчас, спустя примерно год, я точно понимаю, что это было правильное решение, которое значительно расширило мой кругозор.
Что оказалось самым неожиданным в смене ниши?
На первый взгляд, телеком и ретейл кажутся совершенно разными индустриями, но, на самом деле, у них много общего. И там, и там — ежедневное соприкосновение с клиентом, работа с многомиллионными базами, огромные массивы цифр и данных. В то же время различия принципиальны. В мобильной связи мы продавали неосязаемую услугу, которая давно стала коммодити, а продуктовый ретейл — это про физический продукт и физический магазин.
Самым неожиданным для меня стала скорость обратной связи от клиента. В телекоме ты долго формируешь имидж и видишь результат спустя недели или даже месяцы. Здесь же все иначе: мы меняем цену, выкладку, запускаем акцию или корректируем коммуникацию — эффект заметен сразу в категорийных разрезах, в спросе и в поведении покупателей. Если в телекоме маркетинг — это больше про долгосрочное стратегическое видение, то в ретейле стратегия очень быстро становится реальностью, работающей «на земле» и в потреблении клиента.
В чем отличие продвижения неосязаемого продукта от маркетинга внутри ретейла?
Здесь можно выделить два ключевых аспекта: разницу в подходах к коммуникации и разницу в управлении клиентским опытом.
В случае с неосязаемым продуктом маркетинг в большей степени строится вокруг долгосрочного имиджа. Основные усилия направлены на формирование устойчивого образа, при этом коммуникация часто концентрируется на продуктовых «фишках», где, по сути, происходит переупаковка одних и тех же смыслов в разные форматы.
В продуктовом же ретейле маркетинг выглядит более прикладным инструментом. Помимо имиджевых атрибутов, которые важны в долгосрочной перспективе, здесь значительную роль играет перформанс-составляющая — коммуникации, влияющие на потребителя «здесь и сейчас». Это, прежде всего, ценовые предложения, которые генерируют трафик и стимулируют покупку. Кроме того, в ретейле огромное значение имеет операционная связка: недостаточно просто разместить рекламу, ведь также нужно обеспечить наличие товара на полках. Маркетинг здесь проникает через всю цепочку поставок, чтобы обещание, данное клиенту, было выполнено.
При этом общие принципы маркетинга, безусловно, схожи. Разница скорее в инструментарии и объеме анализируемых данных. В неосязаемом продукте ты управляешь метриками и оперативно «крутишь настройки» продукта, будь то мобильное приложение или сервис. В ретейле же мы имеем дело со сквозными жизненными циклами клиента, который может знакомиться с ассортиментом онлайн, а покупать офлайн. Данных о клиенте здесь не меньше, а в разрезе его интересов — даже больше: категорийные миксы, предпочтения, гиперлокализация.
На горизонте также возникает главное отличие и одновременно уникальное преимущество. У нас появляется дополнительная точка контакта — физический магазин. В неосязаемом продукте взаимодействие часто ограничено экраном, где возможностей для установления эмоциональной связи меньше. А физическая точка контакта добавляет «магию»: это и любимый продавец, с которым можно пообщаться, и удивляющие новинки на полке, и приятный сервис. Именно эти положительные эмоции заставляют клиента возвращаться.
Можно ли сказать, что границы размываются и маркетинг в ретейле, не теряя свои отличительные черты, вбирает все больше черт, присущих маркетингу цифровых продуктов?
Исторически ретейл жил в парадигме управления категорией, трафиком и ассортиментом, но сейчас мы переходим к управлению через данные о клиенте. Это позволяет нам персонализировать предложения как в онлайне, так и в офлайне, прогнозировать спрос и влиять на частоту визитов. По сути, мы начинаем управлять маркетингом в физическом ретейле так же, как в цифровых сервисах.
Таким образом, в современном ретейле формируется гибридная модель: цифровой сервис как часть ценностного предложения в паре с эмоциональным опытом в офлайне.
Ваш опыт работы в телекоме, где диджитал — «кровь» системы, как он отразился на подходе к маркетингу в офлайн-ретейле?
Опыт в телекоме стал для меня призмой, через которую я научился смотреть на клиентский путь как на единую цифровую экосистему. В омниканальной модели бизнеса X5 эта логика уже была заложена, но еще совершенствуется — особенно в части бесшовности между офлайном и онлайном. Мы начали закрывать эти пробелы и внедрять измеримость ценности для клиента.
Здесь возникла взаимная синергия: я привнес экспертизу из телекома, а «Пятёрочка» дала мне новый масштаб понимания. Этот опыт ценен, так как в ретейле клиент менее статичен. Если в телекоме лояльность выше, то в рознице потребитель может легко сменить магазин на соседний открывшийся, поэтому здесь обязательна ежедневная работа с операционными вещами.
Вы заметили, что у покупателя всегда есть возможность выбрать другой магазин. Но давайте посмотрим на ситуацию с точки зрения доступности — во многих районах «Пятёрочка» и «Перекрёсток» находятся в шаговой доступности друг от друга, оба входят в X5. Формально выбор есть, но фактически это все равно одна сеть. Как в компании воспринимается такая ситуация — не может ли такое положение дел немного снижать внутреннюю «гонку» за качество сервиса?
Это точно не снижает гонку за качество. Наоборот, сама ситуация с плотностью магазинов — часть нашей стратегии, потому что ретейл прежде всего— про локацию. Плюс к этому мы закрываем разные потребности: «Перекрёсток»— это формат супермаркета с существенно более широкой полкой. И сила Х5 — именно в диверсификации. Клиент выбирает магазин в первую очередь по расположению, он «голосует ногами» за удобство. Более того, наличие двух наших магазинов рядом не отменяет внешнюю конкуренцию. Рынок очень плотный: конкуренты также активно открываются, занимают сильные локации, появляются новые форматы и специализированные игроки, которые чувствуют себя уверенно в отдельных категориях. В этой ситуации расслабляться некогда.
К тому же локация — это лишь один из факторов. Второй ключевой момент — цена. Мы постоянно следим за тем, что происходит внутри магазина, за ассортиментом и выкладкой, и получается, что, так или иначе, мы сравниваем себя с конкурентами: выявляем слабые и сильные стороны, понимаем, в чем заключаются наши преимущества — на них пытаемся фокусироваться.
К слову о том, почему клиент должен выбрать именно вас — невооруженным взглядом видно, что «Пятёрочка» меняется, трансформируется — это уже не тот же самый магазин, каким он был 5−10 лет назад. Как вы формулируете главное клиентское, ценностное предложение, то есть CVP бренда в 2026 году?
Ключевое ценностное предложение «Пятёрочки» традиционно строится на трех китах: низкие цены, шаговая доступность и удобство. Однако так как сегодня этого недостаточно — мы также развиваем персонализацию, акцентируем внимание на трендовом направлении готовой еды и онлайн-каналах, чтобы клиент оставался с нами в любом удобном для него формате. Поэтому наша главная задача на сегодняшний момент — быть неотъемлемой частью жизни клиента.
Мы стремимся сформировать островок стабильности в нашем мире, которому клиент сможет доверять. По сути, мы работаем над тем, чтобы «Пятёрочка» выглядела в глазах клиента, как ежедневный помощник в повседневных задачах, который всегда рядом, радует доступными ценами и делает это все без лишних сложностей.
Давайте чуть подробнее поговорим о позиционировании, но под другим углом. Долгое время бренд позиционировал себя как семейный, этакая семейная гавань, однако сейчас, похоже, на первый план выходит борьба за молодежную аудиторию. Так вот, какой вектор сейчас на самом деле в приоритете, и не меняется ли сама стратегия бренда в сторону омоложения целевой аудитории?
Стратегия не высечена в камне — это гибкая субстанция, которая меняется под воздействием долгосрочных трендов. Мы не реагируем на ситуативные колебания, но учитываем большие вызовы. Например, последние пять лет мы наблюдаем рост домохозяйств из одного человека, поэтому говорить, что семья — единственная наша аудитория, уже неверно.
Основные вызовы сейчас — цифровизация, развитие онлайна и рост категории готовой еды. Это глобальные тренды, на которые мы ориентируемся, в том числе в коммуникациях. Чтобы оставаться релевантными, мы меняем тональность, потому что теперь конкурируем не только с традиционным ретейлом, но и с общепитом, агрегаторами, маркетплейсами — поле конкуренции расширилось. При этом мы остаемся брендом для широкого потребителя, наша базовая коммуникация по-прежнему обращена к широкой аудитории, семьям и разным поколениям.
Но мы не можем не брать в фокус молодежь. Это поколение выросло в эпоху технологий, оно требовательно к сервису и покупательскому опыту, для них, естественно, пользоваться онлайн- и экосистемными сервисами. И здесь важно, что это не революционная смена курса, а скорее естественное развитие. Молодежь — наш будущий основной потребитель, и в рамках стратегического цикла мы понимаем: лучше стать для них «love-брендом» сейчас, чем потом бороться за их лояльность, когда они уже сформируют привычки. Переучивать всегда сложнее.
Где, по-вашему, проходит та самая невидимая граница между «доступным брендом» и «брендом, за который можно платить чуть больше»? И где в этой плоскости находится «Пятёрочка» сегодня — не является ли «Пятёрочка Кафе» попыткой переступить через эту грань?
Мне кажется, здесь дело не в дроблении брендов или поиске какой-то жесткой ценовой границы — скорее, это часть большой стратегии по созданию добавочной ценности для клиента. Мы исходим из того, что люди всегда готовы платить больше, если видят реальную ценность, а не просто ценник.
Если говорить конкретно о «Пятёрочке Кафе», то это наш ответ на тренд роста потребления готовой еды. Технически и стратегически мы воспринимаем этот проект как расширение сервисной составляющей. Мы не просто выкладываем товар на полку, а берем на себя полный производственный цикл: придумали блюдо, приготовили, проверили качество и «накрыли на стол».
Для нас это вызов, потому что мы хотим быть настоящим помощником в повседневной жизни. Мы стремимся к тому, чтобы клиент выстраивал свой день вокруг наших сервисов: утром зашел за кофе, в обед — за свежей выпечкой, а вечером купил готовый ужин, сэкономив время на готовку. Это формирует интересный клиентский путь, и мы видим, что спрос на это огромен — доля готовой еды у нас стабильно растет.
Поэтому, говоря о границе «доступности», мы видим «Пятёрочку Кафе» не как попытку переступить в сторону премиальности. По сути, мы выходим в сегмент HoReCa, но при этом сохраняем свою ключевую философию. Мы предлагаем качественное блюдо, приготовленное с заботой, но по доступной цене. Для нас главное — дать клиенту возможность получать хороший сервис, оставаясь в рамках понятной и комфортной цены.
Кофе ведь — дорогой и сложный сегмент. Получается ли у вас выигрывать конкуренцию у специализированных заведений, давно закрепившихся на рынке?
Как бы ни было удивительно, думаю, нам уже это удалось. Если смотреть по объемам продаж горячего кофе в стране, мы, по данным Ромир, занимаем первое месте среди ретейлеров.
Как мне кажется, на это повлияли два фактора:
Первый — соотношение цены и качества. Несмотря на серьезную инфляцию на кофе в 2025 году, для нас это стратегический фокус, поэтому мы удерживали цены стабильно весь год. Наши чашки американо или латте остаются практически самыми доступными на рынке горячего зернового кофе.
Второй момент — это география. Мы идем туда, где специализированных кофеен попросту нет. В крупных городах выбор огромен, но в поселках городского типа или в удаленных районах плотность населения ниже, и там часто именно «Пятёрочка» становится единственным местом, где можно купить горячий кофе. Таким образом, мы не только забираем долю у существующих игроков, но и открываем рынок для тех, кто раньше вообще не пил кофе вне дома.
Если бы вы услышали мнение, что кафе при «мягком дискаунтере» — попытка выглядеть модно без реального улучшения качества, маркетинг ради маркетинга, — что бы вы ответили на такую точку зрения?
Я бы не согласился с тем, что это маркетинг ради маркетинга. Скорее, это правильный тренд, который команда «Пятёрочки» своевременно увидела и интересно реализовала. Мы все-таки были родоначальниками этой истории в своем сегменте, и здесь важно понимать логику: когда мы внедряли кофейные точки и пекарни, мы рассматривали их как высокочастотный сервис. Если в магазин люди приходят в среднем около 9 раз в месяц, то за кофе и выпечкой заходят значительно чаще. Это напрямую влияет на частоту посещений, а кроме того, заходя за кофе и выпечкой, покупатель с высокой вероятностью приобретает и другие сопутствующие ситуативные товары.
Сейчас, спустя шесть лет — проект развивается с 2020 года, — мы видим, что это не разовая акция, а часть большой стратегии. И, кстати, найти другие комплементарные сервисы, которые решали бы такую же задачу по наращиванию трафика, очень сложно.
Так что это абсолютно прикладная история: мы точно попали в потребность, и маркетинг здесь сработал именно так, как и должен был работать, — дав измеримый результат для сети.
Продвижение СТМ не только в «Пятёрочке», но и во всем FMCG, находится на передовой линии маркетинга, это заметно. Продвижение СТМ, особенно в рамках готовой еды, наверняка повышает LTV, однако вместе с этим разве это не перераспределяет корзину, создавая эффект каннибализации?
С точки зрения развития собственных торговых марок мы нацелены на формирование уникальных преимуществ. Собственные бренды решают эту задачу — они принадлежат нам, их нет у конкурентов. Поэтому мы делаем ставку на развитие СТМ как на инструмент стабильной дифференциации: продукт, который мы создаем под запрос клиента, остается только в «Пятёрочке», формирует лояльность и в итоге работает на удержание аудитории лучше, чем любой «гостевой» бренд.
Конечно, мы все еще конкурируем с другими производителями, но главное — за счет уникальности своих марок мы создаем дополнительную ценность для покупателя и мотивируем его возвращаться в магазин.
Опираясь на эту парадигму, возможно ли, что однажды мы придём в «Пятёрочку» и обнаружим, что она превратилась в ретейлера, работающего преимущественно под собственными брендами, утратив свой нынешний облик?
Теоретически такое возможно, если мы сможем идеально закрывать потребности покупателей за счет собственных торговых марок. Но на практике в России, где высока приверженность известным брендам, «Пятёрочка» как магазин у дома должна в первую очередь отвечать запросам аудитории. СТМ решают свои задачи: дифференциация, соотношение цены и качества. Однако пока производители обеспечивают трафик и конкурентоспособны в глазах клиента, отказываться от них нет смысла.
Вернемся к маркетингу. Часто крупные компании грешат долгими согласованиями, что неизбежно мешает принимать нужные решения вовремя, особенно касающиеся маркетинговой стратегии. По-вашему, маркетингу было бы лучше без долгих согласований, или они — необходимая защита?
В стратегическом — точно без согласований не обойтись, но при этом маркетинг не должен скатываться в бюрократию ради бюрократии. А вот в операционном — действительно важна скорость, чтобы «отыгрывать» сиюминутные тренды, например, как недавно было с Шаманом — долгие согласования просто похоронили бы эту историю.
Какое у вас соотношение инхауса и совместной работы с агентствами — как вы принимаете решение, что держать в команде, а что отдавать агентствам?
Жесткого деления у нас нет, все зависит от направления. Однако мы стараемся следовать правилу: стратегия, аналитика и ценности бренда — наша внутренняя зона ответственности. Агентствам же отдаем то, где важна внешняя экспертиза: креатив, технологии, нестандартные проекты. Такая стратегия держит нас в тонусе — не дает закостенеть. Примерно сейчас выходит 70 на 30 в пользу инхауса, и я считаю это здоровым балансом.
К слову об экспериментах, как вы относитесь к нейросетевому маркетингу и в какой пропорции, по вашему мнению, он допустим?
Мы воспринимаем искусственный интеллект не как ноу-хау, а уже как базовую инфраструктуру маркетинга. Во всех подразделениях ИИ интегрирован в процессы: он позволяет нам гиперперсонализированно подходить к созданию креатива для большого количества сегментов, формировать выборки и эффективно работать с контентом. Благодаря этому мы получаем хорошие результаты как по обороту, так и по марже.
Что касается пропорций — ИИ уже стал для нас естественной средой. Мы используем его не только в диджитал-коммуникациях, но и при разработке упаковки для СТМ, в продакшене рекламных кампаний, включая наружную рекламу и видеоролики, а также для внутренней систематизации вроде саммаризации встреч. Стратегически — это наша ключевая точка роста, и мы будем последовательно усиливать это направление.
Как потребители относятся к ИИ-рекламе, согласно вашей аналитике?
Согласно нашей аналитике, если оценивать реакцию потребителей через объективные метрики — конверсии, продажи, — то мы видим уверенный рост. Использование ИИ в рекламе дает положительный эффект, и клиенты в этом плане реагируют благоприятно.
В то же время, если смотреть на соцсети, там появляется очень много контента, созданного нейросетями, и у аудитории это все чаще вызывает негатив. Однако здесь важно различать: качественный продакшен зачастую выглядит так, что зритель вообще не может определить, использовалась ли нейросеть.
Проблема, скорее, в абсурдности некоторых подходов, когда ИИ применяют неумело. Ключевой фактор — именно качество.
Где вы видите реальную добавленную стоимость ИИ в ретейле, в маркетинге ретейла — ее можно как-то описать уже или ли это все еще что-то такое вспомогательное, неосязаемое?
Добавленная стоимость ИИ в ретейле уже вполне осязаема и измерима. В первую очередь — это радикальное сокращение времени на создание материалов и оптимизация производственных затрат. Если раньше мы говорили о дорогостоящих съемках, то сейчас использование нейросетей позволяет существенно снизить стоимость продакшена. Более того, мы видим четкий измеримый эффект в персонализации: за счет нее конверсии выросли, и этот прирост уже можно оценивать в рублях.
Однако стоит разделять реальную пользу и «хайп». Пока что полностью сгенерированные ролики — скорее исключение, обычно ИИ закрывает лишь отдельные этапы. Кроме того, я прогнозирую, что в будущем ситуация может измениться: по мере монетизации моделей стоимость вычислительных мощностей (токенов) может оказаться выше, чем оплата труда людей. Как мы видим на примере Китая, в ряде задач ручной труд до сих пор остается экономически эффективнее.
Пользуетесь ли вы инструментами генеративного ИИ в работе?
Я активно использую генеративный ИИ в работе. Во-первых, на саммаризацию внешних исследований и материалов: если раньше я тратил время на отсмотр и анализ сотен страниц, то теперь просто загружаю их в ИИ-инструменты и прошу выделить ключевые мысли — цепляющие моменты потом изучаю уже более внимательно. Во-вторых, это касается саммаризации встреч — это стало нашей базовой практикой. Также для лучшего понимания команды я часто визуализирую идеи через ИИ: на картинку уходит минут десять, зато коллеги сразу схватывают суть.
В повседневный личных задачах я практически перестал пользоваться обычным поиском — спрашиваю все в ChatGPT или DeepSeek. Даже в быту ИИ помогает: последний отпуск планировал с его помощью — маршруты, подбор отелей, навигация. Были, конечно, забавные моменты с выдуманными нейросетью некоторыми местами, но, в итоге, все реально существующие рестораны, которые мне порекомендовал ИИ, оказались самыми вкусными в локации.
Какие маркетинговые задачи вы бы никогда не доверили ИИ?
Я бы не доверил искусственному интеллекту разработку стратегии и работу с ценностным предложением (CVP), а также задачи, требующие глубокого понимания клиента. Искусственный интеллект неизбежно усредняет данные, в то время как за каждой цифрой стоят реальные люди с уникальными потребностями — здесь нужен человеческий подход. То же самое касается антикризисных коммуникаций: в ситуативной повестке ИИ теряет контекст и не способен действовать с нужной гибкостью.
Кроме того, за любое решение в итоге отвечает человек — делегировать ответственность машине невозможно. ИИ — это инструмент на основе обучаемых моделей, и качество его работы напрямую зависит от входных данных и заложенных этических норм. Поэтому ключевые решения, требующие эмпатии, ответственности и понимания контекста, точно должны оставаться за человеком.
Есть ли какая-то цель, достигнув которой, вы бы проснулись однажды утром с чувством «выполненного долга», с пониманием, что «все было не зря»?
Если в рамках «Пятёрочки», то для меня главная цель — момент, когда «Пятёрочка» станет не просто самой крупной, а самой очевидной и удобной частью повседневной жизни каждого человека. Когда люди от молодого до старшего поколения перестанут задумываться, куда идти за покупками, потому что выбор уже будет сделан в пользу нашего магазина. Это будет для меня огромным успехом и знаком, что все было не зря.
Что касается личного, то у меня уже давно есть своя цель: создать мировой продукт, который приносил бы пользу людям в масштабах не только России, но и всего мира. Я постепенно иду к этому, и весь мой опыт в телекоме и ретейле, работа с большой аудиторией помогают глубже понимать, какие ценности действительно важны для людей.