За последние несколько лет российский B2B-рынок пережил сразу несколько волн трансформации: смену бизнес-моделей, перестройку команд, уход международных игроков и пересборку позиционирования. На этом фоне ребрендинг для многих компаний перестал быть исключительно визуальным обновлением и превратился в инструмент стратегических изменений.
При этом вместе с запросом на обновление вырос и уровень требований к самому процессу: сегодня компаниям важно не просто изменить логотип или коммуникацию, а выстроить понятную систему внедрения бренда внутри бизнеса и сохранить доверие клиентов в условиях высокой турбулентности. Как меняется роль маркетинга в таких проектах, почему B2B-бренды все чаще делают ставку на долгосрочное позиционирование и какое место в этом процессе занимают нейросети, корреспондент Sostav Олег Кирин обсудил с директором по маркетингу «Рексофт» Сабиной Каспаровой.
Вы провели два крупных ребрендинга подряд — в Kept и в «Рексофт». Насколько по-настоящему отличались эти процессы с точки зрения роли маркетинга?
Роль маркетинга была ведущей и в том, и в другом случае. Обстоятельства были разные. Бренд Kept появился в результате ухода KPMG из России — тогда нам пришлось за три месяца сделать ренейминг и полный ребрендинг бизнеса. Все это происходило на фоне большой неопределенности — и макро-, и отраслевой. Представьте себе: никто из компаний «Большой четверки» даже не понимал, как будут называться и выглядеть коллеги по цеху и консалтинговый рынок в целом, который до 2022 года преимущественно был представлен международными сетями.
Из положительных аспектов — в KPMG ребрендинги (пусть не такие масштабные и не такие срочные) были делом привычным, поэтому все понимали, что нужно делать, и сработали очень оперативно.
В «Рексофт» ситуация была другой. Те же события 2022 года стали не только вызовом, но и уникальной рыночной возможностью: компания существенно выросла, усилила экспертизу, объединила разные команды. Это уже был другой бизнес — по масштабу, амбициям и позиционированию. Новой большой команде нужно было адекватно заявить о себе рынку и создать общую идентичность, которая бы объединяла людей, пришедших в компанию из разных организаций.
Был большой запрос на ребрендинг, и он же рождал определенную полемику: долго обсуждалась платформа бренда, каким должен быть новый визуал, нужно ли менять название
Часто ребрендинг воспринимается как обновление визуала. В каких случаях он действительно отражает глубинные изменения в бизнесе?
Обычно полноценные ребрендинги просто так не происходят. Во-первых, это стоит денег, во-вторых, это достаточно масштабные проекты, которые отвлекают ресурсы. Чаще всего ребрендинги делают при смене бизнес-модели, выходе в новые сегменты или на новые рынки, расширении продуктовой линейки, при слияниях и поглощениях или каких-то кризисных ситуациях. В общем, когда нужно перепозиционироваться по тем или иным причинам.
Классический пример — Dunkin' Donuts, который стал просто Dunkin', чтобы не ограничивать себя пончиками, а выйти в сегмент кофеен.
Другое дело, что часто бренды делают так называемые бренд-рефреши — когда действительно немного освежается визуал. И это тоже нормально, потому что сегодня он в мелочах устаревает довольно быстро, и это начинает мешать восприятию.
В условиях быстрых трансформаций как удается сохранять стратегичность, а не действовать реактивно?
С 2022 года многие компании перешли от стратегий к стратегированию, то есть от долгосрочных планов с четкими показателями эффективности к гибкому процессу, который позволяет командам адаптировать стратегию под меняющуюся среду, но — что важно — с понятными стратегическими целями.
В части брендинга происходило то же самое. Мы вынуждены были управлять, что называется, по приборам, потому что видимость была ограниченной, а решения надо было принимать быстро. Иногда их приходилось менять. Но были понятные долгосрочные цели по позиционированию бренда, понятная семантика, понятные ценности, которые нам хотелось транслировать рынку.
Мы не пропускали смысловую часть и достаточно долго обсуждали, кто мы, как хотим, чтобы нас воспринимали, проводили стратегическую сессию с членами правления, собирали обратную связь от клиентов. То есть мы не решали задачу «в каких цветах завтра распечатать презентацию», мы решали задачу «как правильно позиционировать компанию на рынке с помощью брендинга».
«Рексофт» объединил разные команды и культуры. Какие риски возникают при попытке собрать единый бренд?
Самое главное — не начинать обсуждать брендинг, пока не ясна бизнес-стратегия обновленной структуры, иначе вы будете постоянно к этому возвращаться, как будто проблема в концепциях или визуале.
Если изначально удалось эффективно интегрировать команды, обвязать их едиными процессами и ценностями, то существенных проблем не будет. Если этого сделать не удалось, то это риски существования бизнеса в первую очередь, потому что энергия будет тратиться на преодоление постоянного избыточного трения внутри, а не на работу с рынком.
Именно поэтому в «Рексофт», например, ребрендинг случился не сразу — ушло пару лет, чтобы стабилизировать получившуюся конструкцию, осознать себя как единую команду и адаптировать операционную модель.
Тем не менее специфика, конечно, есть. В первую очередь она проявляется в разной культуре работы с брендом. Выходцы из больших международных компаний в большинстве своем приучены к тому, что бренд — это такая же функция, как финансы или риск-менеджмент, которая имеет свои процессы, правила и процедуры. И ни у кого это не вызывает аллергии.
В небольших компаниях функции бренд-менеджмента, как правило, нет вообще, а все, что связано с брендом, иногда воспринимается не как профессиональная область, а как «картинки», про которые у каждого, конечно, есть свое мнение.
И людям нужно давать возможность высказаться, разговаривать с ними, воспринимать конструктивную обратную связь, но в эффективном формате, чтобы ребрендинг не превращался в вечный недострой.
Насколько сложно внедрять новый бренд внутри компании с историей?
В «Рексофт» была определенная эмоциональная привязка к прежнему брендингу, который не менялся больше 30 лет — в компании много сотрудников, которые работают с момента основания. Поэтому особенно важно было очень много и очень понятно рассказывать, что именно поменялось, почему, как это работает, какие плюсы для бизнеса несет.
Я лично вела такие встречи и объясняла командам суть изменений. Мы делали креативные внутренние кампании, раздавали мерч, чтобы люди отвлеклись от своей рутины и уделили внимание.
Второй важный фактор — максимальное удобство для пользователя: готовые шаблоны, библиотеки изображений, понятные и короткие инструкции, все материалы в одном клике, дизайнерский ресурс, поддержка маркетологов
Ну и третье — должна быть политическая воля руководства: лидеры не должны девальвировать усилия маркетинговой команды, они должны быть амбассадорами изменений и давать понять людям, что это нужно.
В целом это классика проектов управления изменениями, и ее не надо игнорировать, потому что даже если сотрудники одобряют ребрендинг, это не значит, что они будут что-то делать, чтобы он получился.
Где чаще всего «ломается» ребрендинг — на этапе разработки или внедрения?
Я бы сказала, что чаще всего ребрендинг ломается из-за несвоевременного запуска и недостаточной коммуникации. Например, в 2025 году PwC завершила глобальный ребрендинг, и его раскритиковали просто потому, что он совпал с масштабными сокращениями в компании — мол, компания не на то тратит деньги.
Хотя мы все понимаем, что причины сокращений точно не связаны с брендингом: разведи они эти два события, это снизило бы градус недовольства.
Еще один хрестоматийный кейс — сок Tropicana. Концепция была отличная: они сделали крышку в виде апельсина — нажимаешь, и «выжимается» сок. Но покупатели не узнали новую упаковку на полке, потому что исчез апельсин с трубочкой. Писали, что продажи упали на 20% за 2 месяца. Tropicana все откатила назад с огромными убытками.
Этот ребрендинг во всех книгах записан в неудачи, но не из-за плохой концепции — не хватило коммуникации, подготовки аудитории, какого-то креативного тизинга.
В проекте «Рексофт» нейросети стали частью визуальной системы. Как вы к этому пришли?
У нас не было задачи внедрить нейросети в брендинг. Задача была найти классный дифференцирующий визуал, который попадал бы в наше позиционирование.
В одной из итераций арт-директор показал очень необычное изображение: объемное, прозрачное, со свечением внутри. Оно вроде было очень простым, но привлекало внимание и запоминалось.
Александр Егоров (основатель и генеральный директор «Рексофт» — прим. редакции) и тогда сказал: «Это же метафора нашего подхода к делу: мы насквозь видим задачу, честно и открыто общаемся с клиентом, работаем с энергией и зарядом». И это стало решающим фактором — совпали форма и смысл. Уже потом стало понятно, что изображение создано с помощью нейросети.
Как вы оцениваете риски использования таких инструментов?
Важно понимать, что это всего лишь инструмент. И как с любым инструментом, самое главное — в чьих руках он находится.
Если бездумно полагаться на то, что выдает нейросеть, конечно, будет сложно обеспечить качественный брендинг. Во-первых, идею все равно нужно придумать, и результат во многом зависит от того, насколько она хороша. Во-вторых, ИИ очень нестабилен с точки зрения качества визуала: много чего он просто не может сделать хорошо — например, мелкие детали.
Для понимания: даже у команды внутренних дизайнеров после обучения и с готовым промтом не сразу получается сгенерировать нужный тип изображений. Мы сразу сформировали библиотеку готовых генераций, чтобы обеспечить единый стиль и уровень качества. Это позволило сохранить управляемость и упростить работу команде.
Ну и в-третьих, он все-таки опирается на существующие паттерны, на то, что уже было сделано, поэтому риск вторичности и шаблонности при выключении человека из процесса достаточно высок.
По каким показателям эффективности вы оцениваете эффективность ребрендинга?
В самом общем смысле — по достижению целей, которые ставились на старте.
Точно одним из показателей эффективности является сам факт завершения ребрендинга: удалось ли заменить старые материалы, перейти на новый стиль и сделать полноценный запуск.
Если мы говорим о непродуктовом B2B-бизнесе в крупном корпоративном бизнесе, тут есть своя специфика: это бизнес с долгим циклом сделки, который часто строится на отношениях и экспертизе конкретных людей.
Из прямых реалистичных эффектов ребрендинга я бы выделила узнаваемость и запоминаемость бренда, повышение доверия и улучшение репутации — эти параметры влияют на привлечение аудитории на начальных этапах продаж.
Измерять изменения этих показателей у клиентов — задача нетривиальная. Классические количественные исследования не всегда дают точную картину, потому что ЛПРы — топ-менеджеры. Сложно представить, что они будут сидеть и заполнять опросы о бренде ИТ-партнера или консультанта.
Поэтому мы во многом опираемся на прямую обратную связь от клиентов через наши команды. В любом случае, для оценки эффекта новый бренд должен «пожить» полтора-два года.
Есть ли различия в подходе к бренду в консалтинге и ИТ?
Если речь о непродуктовом ИТ, то много общего. И управленческий консалтинг, и технологический продают экспертизу, опыт и знания конкретных людей.
И именно они общаются с рынком, создают документы, презентации, проводят встречи и рассказывают о компании. В отличие, например, от продуктовой компании, где партия с искаженным брендингом моментально была бы обнаружена и изъята, здесь центральный маркетинг не может дотянуться до всех точек контакта.
По сути, каждый сотрудник становится амбассадором бренда, и от того, как и чем он вооружен, зависит успех этой миссии. Это делает внутреннюю работу и требования к бренд-комплаенсу особенно важными.
Как вы выстраиваете взаимодействие с агентствами?
Для меня секрет успешного проекта с агентством — в очень глубоком вовлечении со стороны клиента. Это равная ответственность за результат.
Еще ни разу в моей практике не было такого: пробрифовал, выбрал направление, получил результат, какой хотел. И дело не в том, что агентства плохие — просто я всегда работала в сложных бизнесах с кучей специфики и ограничений, которые агентство не может учитывать.
А вот когда это единая рабочая группа, регулярные обсуждения, референсы с обеих сторон — все получается.
Моя роль — донести правильные смыслы и следить за тем, чтобы они не потерялись по дороге в угоду визуалу, поделиться рыночным знанием, настоять, если нужен ещё круг, проверять идеи на практичность.
Если этот уровень закрыт, я всегда стараюсь прислушиваться к экспертизе арт-директоров и дизайнеров, особенно ценю людей, которые умеют «в смыслы».
Как меняется роль бренда в B2B сегодня?
Она меняется вместе с ожиданиями рынка от самого бизнеса. Сегодня недостаточно и экономически невыгодно быть просто поставщиком товара или услуги. Все хотят строить долгосрочные отношения, демонстрировать бизнес-эффекты, быть доверенным партнером и равным собеседником.
В условиях экономического давления и увеличения цикла сделки нужно ещё и как-то отличаться, а на зрелых рынках это сложно.
Отсюда мы видим, что B2B-бренды активно работают на доверие: демонстрируют опыт, развивают экспертное позиционирование конкретных людей, создают сообщества, пробуют креативный контент и коллаборации.
Мы в «Рексофт», например, запустили пилотный проект по микроблогингу — Telegram-канал про технологии в страховании. Сейчас там около 500 подписчиков, но это очень качественная аудитория, с которой можно вести профессиональный диалог.
Также я наблюдаю и приветствую сближение маркетинговой и коммерческой функций — не в смысле подчинения маркетинга прикладным задачам, а в смысле создания синергии, чтобы брендинговые коммуникации работали более точно и адресно.