После 5 лет роста оборотов TWIGA CG пересобирает структуру, усиливает стратегическую роль и делает ставку на модель «умной компании», за счет чего собирается вырасти в 5 раз к 2032 году. В фокусе — больше добавленной ценности для клиентов, больше системности, планирования и управляемости бизнеса. Сергей Оганджанян, управляющий директор TWIGA Россия и член совета директоров 
TWIGA Communication Group рассказал Sostav о том, какую стратегию выбрала компания на ближайшие 6 лет.
В прошлом году компания заметно снизила публичную активность, при этом произошел ряд кадровых изменений. Какой период вы проживаете сейчас и с чем была связана эта фаза?
Мы прошли этап активного роста с 2020 по 2025 год и вошли в новый период — с 2026 по 2032 год. Компания переходит от фазы «давай-давай» к более зрелой и системной модели управления «юности» — если рассматривать логику развития по Адизесу.
За последние годы мы стабильно росли: средний темп составлял около 40% год к году. С 2021 по 2024 мы росли по ключевым финансовым показателям, масштабируя бизнес и расширяя портфель. В 2025 году сделали осознанный шаг — пересобрали клиентский портфель, сфокусировались на эффективности. В результате прибыль выросла быстрее выручки, что стало важным индикатором зрелости бизнеса.
2026 год мы рассматриваем как подготовительный этап. Мы не планируем рост выше 20% — фокус смещен на укрепление структуры, продуктовой экспертизы и операционной эффективности. Это база для следующего качественного скачка с 2027 по 2029 год, когда мы рассчитываем вернуть темпы роста на уровень не ниже 40%.
Что стало главным драйвером трансформации — изменения рынка, масштаб самой компании или осознанный стратегический выбор?
Скорее, это результат сразу нескольких факторов. Рынок становится интереснее и требует более продуманных решений, а масштаб самой компании — иной управленческой логики. В этой точке естественным шагом становится переход к более зрелой модели бизнеса.
Это было осознанное решение в пользу нового баланса между качеством и объемом. В результате команда проделала большую и точную работу — заменила часть проектов и компаний более релевантными и тем самым усилила общий уровень эффективности бизнеса.
Расскажите, в чем заключается текущая стратегия компании?
В какой-то момент мы отдельно сформулировали для себя миссию, ценности и культуру — и относимся к этому как к стратегическому уровню компании. Это фундамент, который определяет наши решения и развитие. Сама стратегия в этом смысле становится связующим звеном между стратегическим уровнем и тактической реализацией, при этом значительная часть работы, безусловно, остается на тактическом уровне.
Описывая текущую стратегию, мы фиксируем более четкую структуру компании: сегодня она строится вокруг двух крупных блоков, в которые объединены шесть типов услуг.
Вторая важная установка — движение в сторону более «умной компании». Я бы описал это, как компанию, про которую думают: «они умные ребята, я с ними обязательно посоветуюсь». Двигаясь в этом направлении, мы усиливаем экспертизу команды, наращиваем знания и компетенции в разных направлениях, расширяя роль стратегического партнера для клиентов и при этом сохраняя глубокую проработку более узких, тактических задач.
Третий фокус — горизонт с 2026 по 2032 год, где заметное влияние будут оказывать технологии. Мы не стремимся опережать весь рынок, но хотим быть одним из наиболее продвинутых игроков в части AI-решений и развивать их на корпоративном уровне.
В связи с этим мы формируем отдельный инвестиционный фонд и направляем туда ресурсы на развитие собственной инфраструктуры, включая внедрение и масштабирование ИИ-технологий внутри компании.
Вы сформулировали для себя миссию, ценности и культуру. Для чего, на ваш взгляд, нужны ценности в компании?
Для нас ценности — это прежде всего ориентир для принятия решений и выстраивания отношений: как внутри команды, так и во взаимодействии с клиентами и партнерами. С одной стороны, система ценностей помогает осознанно выбирать людей, которые приходят в компанию. С другой — она позволяет спокойно расходиться с теми, с кем мы не совпадаем по подходу и ожиданиям.
Часто мы видим, что с клиентами и подрядчиками у нас формируется единая система ценностей. Это упрощает взаимодействие и ускоряет принятие решений. В сложных ситуациях мы в том числе сверяемся с этим ориентиром: находится ли конкретное решение в нашей системе ценностей и соответствует ли оно тому, как мы хотим строить работу.
Как вы относитесь к переменам в топ менеджменте? Знаю, что раньше вы были приверженцами постоянства и лояльности.
Мы верим в мотивированных людей, которые верят в нашу компанию, в то, что мы делаем, и то, как мы это делаем. И благодарны всем, кто работал с нами и внес вклад в развитие бизнеса. Когда происходят изменения, мы спокойно расстаемся с теми, кто дал компании много, и привлекаем с рынка свежую кровь — относимся к этому как к естественному этапу развития, без лишнего стресса.
При этом мы смотрим шире и приглашаем в команду не только специалистов из рекламных агентств, но и профессионалов из других сфер — в том числе маркетинг-директоров и экспертов с сильным опытом в разных отраслях.
Важно уметь создавать команды, усиливать их и при необходимости перезапускать.
Насколько сейчас основатели компании в управлении — как построено взаимодействие с ними и что это дает?
В компании действует совет директоров, и это означает, что ряд ключевых решений принимается исключительно с согласованием основателей и главных акционеров. Мы стараемся использовать ресурс основателей — их глубокое знание рынка, людей на рынке, а также продуктовую экспертизу. При этом ответственность за результат, который компания должна приносить акционерам, полностью лежит на менеджменте. Основатели в этой модели выступают как важный ресурс, который необходимо уметь правильно использовать, и мы это делаем.
Вы упоминали, что сейчас структура компании строится вокруг двух блоков. Что это за блоки?
Мы рассматриваем всю компанию в трех измерениях. Первое — компетенции: новый бизнес, продукты, сервис, операционная эффективность. Второе — направления услуг: пиар, креатив, медиа, СММ, IT, взаимодействие с врачами, аптечными сетями. Третье — рынки клиентов, такие как фарма, недвижимость, FMCG, авто и другие. Это фреймворк, через который мы описываем бизнес.
С точки зрения наших услуг мы упростили структуру и выделили два больших блока (раньше было пять вертикалей) — медиа и экспириенс. Медиа отвечает за дистрибуцию контента в онлайн- и офлайн-каналах и работу с аудиторией. Экспириенс — за создание смыслов и производство контента с последующей дистрибуцией через разные каналы. В блок экспириенс входят стратегия, креатив, пиар, СММ, ивенты, работа с врачами.
Отдельно важную роль занимает «третий блок» — IT. Это значимая часть бизнеса — собственный интегратор. Также у нас есть стратегические партнеры, в том числе продакшен, и совместное предприятие с китайскими коллегами, которое продолжает развиваться.
Из управленческих изменений — мы переупаковали блок операционной эффективности. Ранее отдельные функции, такие как финансы и юридическая поддержка, теперь объединены в единый блок и связаны с нашей результативностью в целом.
Где в этой системе возникает дополнительная ценность для клиента — на пересечении каких измерений?
Дополнительная ценность для клиента как раз возникает на пересечении этих трех измерений — там, где сходятся стратегия с тактикой и индустриальный контекст.
Когда профильная экспертиза соединяется со стратегическим блоком и учитывает отраслевую специфику, решение перестает быть универсальным и становится заточенным под конкретный кейс — адаптированным под задачу, рынок и бизнес-логику клиента.
Вы упомянули, что выделяете инвестиции на внедрение и масштабирование ИИ-решений в компании. Как у вас выстроен этот процесс?
ИИ в нашей модели — это скорее часть системного подхода к эффективности. Интеграция и использование этого инструмента в компании ведется на трех уровнях.
Первый, базовый уровень — это знания. В рамках внутренней академии мы регулярно проводим образовательные сессии, знакомим команды с новыми технологиями, инструментами и подходами. Это не точечные тренинги, а именно системное расширение кругозора: чтобы сотрудники понимали контекст, тренды и могли мыслить шире своей текущей функции.
Второй уровень — комитет «Бизнес-игра». Это площадка, куда руководители среднего звена приносят инициативы: новые идеи, гипотезы, продукты, управленческие предложения. Мы их обсуждаем, ранжируем, дорабатываем вместе с авторами и, если видим потенциал, помогаем масштабировать и реализовывать.
И третий, верхний уровень — департамент эффективности DOTE. Это своего рода центр оптимизации операционной эффективности группы. Наш департамент шире, чем просто автоматизация или сокращение издержек. Он работает системно и на длинной дистанции: с процессами, архитектурой управления, кросс-функциональным взаимодействием.
Время от времени на одном из ресурсов появляется какой-то негативный комментарий или замечание в сторону вашей компании. С чем вы это связываете?
Новый этап как раз связан с большей системностью в работе. На предыдущем этапе активного роста мы допускали отдельные неточности и оплошности. При этом важно понимать, что информационный фон в СМИ часто совпадал с периодами тендерной активности.
Мы растем и развиваемся, с бизнесом все в порядке. И одна из причин перехода на следующий этап — необходимость добавить больше системности, внимания к процессам и точности в работе.