Олеся Ромодина покидает пост генерального директора и акционера группы Realweb (RW+), завершая 17-летний путь в компании — от специалиста по продажам до лидера, под чьим руководством бизнес прошел через масштабирование и успешную сделку M&A. Во главе с ней агентство трансформировалось в группу компаний, заявившую в 2025 году о переходе к платформенной модели управления.
В интервью Sostav Олеся Ромодина рассказала о причинах своего ухода, а также она объяснила, как выстраивала преемственность и новую управленческую структуру, по какому принципу теперь будут распределяться роли внутри группы и почему некоторые бизнесы идут в сторону большей автономии.
Одной из главных новостей месяца стал твой уход из RW+. Почему именно сейчас? Какие личные мотивы стали решающими для этого шага?
Потому что сейчас это возможно. И все к этому готовы. Я прошла в компании большой путь от сейлза до генерального директора и акционера группы. Мы довели бизнес до успешной сделки M&A, и все роли и высоты, которые можно было взять в рамках этого бизнеса, были взяты.
Сделка состоялась в конце 2022 года, и сейчас как раз завершился период earn-out. Хотя всех выкупили на 100% (что бывает редко, но было нашим условием), я не могла просто встать и уйти. Я развивала этот бизнес, нанимала этих людей. Realweb для меня еще один ребенок, которого я не родила, но вырастила. Бросить его в сложный момент, а смена акционера всегда таким является, было бы неправильно.
Кроме того, в начале 2023 года мы встретились с Сергеем Солониным. Его взгляд и видение на то, как можно развивать бизнес дальше, очень вдохновили. В общем, причин остаться после продажи было достаточно.
Мне за последние годы раз 10 задавали вопрос: «Не скучно ли в рамках одной и той же компании столько лет?». Я всегда отвечала: «Нет». Потому что каждые три года — это новая компания. Новый масштаб, новые продукты, новый кризис, новые вызовы. И это было правдой!
Но так или иначе, даже со всеми вызовами, что мы собрали за последние 5 лет, хочется новизны.
Могла ли я оставаться дальше? Конечно, да! Но это была бы «теплая ванна». И в таких условиях очень легко «забронзоветь». А я не хочу бронзоветь.
Когда ты поняла, что время перемен пришло: был ли один «сигнальный» момент?
Я не сторонник импульсивных решений. Это постепенно приходящее понимание, на ощущениях, настроении, целях, которые тебя драйвят или нет, и принятие факта, что настало время нового витка в жизни.
Сейчас много говорят о том, что у людей нет мечты на среднюю часть жизни. Как будто в начале и в конце ты точно знаешь чего хочешь. В 70+ домик у моря, семья, внуки, хобби, путешествия. А в школе и институте только открываешь себя, много мечтаешь и планируешь будущее. А потом приходит момент, когда ты достиг того, о чем мечтал тогда, и встает вопрос «а что дальше?»
Я оказалась в этой точке. И чтобы снова почувствовать вдохновение, иметь способность размечтаться и поставить новые цели, нужно выйти из старого. Не хочу еще года через 3 найти себя в депрессии и бессмысленности существования.
Как ты выстраиваешь преемственность — что и кому передаешь из процессов и видения?
Последние полтора года мы целенаправленно готовили почву для новой структуры. Наняли сильных ТОПов, изменили внутренние процессы, создали продукты, которые отвечают потребностям рынка. Сейчас группа находится в качественно новом состоянии: с сильной командой, понятной стратегией и четким треком по достижению целей.
Что касается структуры, то теперь во главу становится правление, состоящее из людей — центров экспертизы в каждой из важнейших областей: финансы, коммерческий блок, продуктовый стек. Наталия Соседкина с большим опытом проектов по автоматизации и повышению эффективности берет на себя ответственность за финансы, HR и все стримы бэк-офиса. Варвара Пархоменко, которая год назад возглавила агентский бизнес, будет отвечать за коммерцию и клиентский сервис на уровне группы. Юлия Удовенко, в ведении которой ранее был маркетинг, в новой структуре будет закрывать развитие продуктов и стратегию группы. И лидирует правление Сергей Яралян, который в компании более 13 лет, давно в операционном управлении, и знает этот бизнес не меньше, чем я. Слово преемственность здесь очень подходящее! Как в хорошем сериале: главная героиня уходит, но зрители остаются с любимыми персонажами, зная, что у шоу будет яркое продолжение.
Как ты оцениваешь для себя и группы 2025 год: что удалось, а что нет в переходе к платформенной модели?
Уходящий 2025-й — сложный год. Для нас, для всего рынка. И сложность его мы в начале года недооценили. Поэтому, главное, что не удалось — завершить переход на платформенную модель до конца года.
В январе мы сделали ребрендинг, заявили об изменениях, сделали попытку в части группового маркетинга и групповой коммерции. С маркетингом все получилось отлично. А вот с коммерцией не вышло с первого захода. Если откровенно, мы не сделали это «трушно», мы не были готовы на все 100% ментально. А потом суровая реальность рынка сместила наш фокус с трансформационных планов на решение срочных операционных проблем.
Но большая часть трансформации пройдена, команда обязательно ее завершит! Просто дорога оказалась чуть более извилистой, чем мы думали. И это тоже ценный опыт.
В чем оказалась главная сложность построения платформенности внутри группы?
Все технические процессные сложности меркнут по сравнению с одной, главной — человеческий фактор. Любая система защищает сама себя. Это природа, и с ней не поспоришь. Люди в большинстве своем предпочитают привычные, проверенные методы работы, потому что новое всегда сложно и пугает.
Отсутствие новых навыков и знаний— тоже барьер. Мы же делаем что-то новое, подсмотреть детали и готовые инструкции не у кого. Нет той самой понятной инструкции от IKEA для каждого сотрудника, где расписано, какую деталь куда вкручивать.
Ну и классический конфликт амбициозных целей трансформации с прагматичными целями операционки. Когда горит здесь и сейчас, внимание уходит на тушение пожара, а не на строительство нового фундамента.
В итоге главной проблемой стала способность изменить парадигму мышления. И это, наверное, самый сложный и интересный кейс для любого лидера.
Как ты оцениваешь готовность российского рынка к платформенной модели сегодня?
Да мы уже живем в мире платформ! Электронная торговля, такси, еда, туризм — все работают по этой модели. Медицина и образование активно переходят в этот формат. Госуслуги, на секундочку, появились еще в 2009 году. Недавно при участии государства даже прошел День платформенной экономики. Так что, готовность, не совсем применимое здесь слово.
Год назад ты говорила, что у RW+ нет прямых конкурентов. По-прежнему так считаешь, или ландшафт изменился?
Конкурентов с точки зрения продуктов так и нет. Никто на рынке не предлагает точно такой же набор технологий и сервисов. Есть конкуренты за борьбу клиентских бюджетов — большие платформы и экосистемы: МТС, «Авито», «Т-Банк» и, конечно, большие агентства и холдинги.
Тут важно сказать, что сама природа конкуренции сильно изменилась, клиенты все чаще выбирают не того, кто лучше настраивает контекстную рекламу, а того, кто способен быстрее и эффективнее управлять всей цепочкой взаимодействия от первого контакта до совершенной покупки.
Почему вы переходите к управлению через правление — чем эта модель лучше для платформенного бизнеса?
В платформенном бизнесе больше компонентов, и их количество постоянно растет. На наш взгляд, как раз правление отвечает этим требованиям, в нем соблюдается нужная полярность взглядов и максимальная экспертиза.
Если посмотреть шире, то сейчас все чаще говорят про модель «Осьминог», в которой больше нет одного человека, который лично принимает все ключевые решения и тащит трансформацию. Есть человек, который выстраивает систему, создает условия, в которых другие могут принимать решения ближе к клиенту и продукту. Это дает конструкции гибкость, скорость и возможность инноваций. Мне кажется, за таким форматом будущее.
Как перераспределяются роли и ответственность между бизнесами внутри группы в новой структуре? Летом стало известно, что Надежда Мерещенко покинула должность CEO Centra и с тех пор не было анонсирования нового лидера этого бизнеса.
Мы приняли решение объединить и централизовать управление ключевыми бизнес-юнитами, которые в корне имеют единое продуктовое ядро, но разные точки дистрибуции, агентства, маркетплейсы, партнерские интерфейсы. И в этой логике у бизнесов не будет собственной позиций CEO.
В рамках новой модели Centra уходит под управление единым правлением группы, а во главе актива встает операционный управляющий. Внутри мы укрепляем продуктовую функцию, технологический стек для дальнейшего развития витрины и единую групповую трейдинговую функцию для расширения партнерств и вывода на платформу новых медиа игроков. То есть, для перехода на следующий уровень там нужно не управленческое усиление, а функциональное.
Помимо основного платформенного стека в группе есть бизнесы с комплиментарным, но более независимым продуктом: Epic Growth, RealHR, DataGo. Они, наоборот, получат больше самостоятельности (в том числе от групповых процессов) и сохранят полноценные функции CEО, которые будут отчитываться правлению по финансовым показателям.
Также в компании появилось подразделение ИИ лаб, которое выведено в отдельный контур. Задача команды— создавать новые продукты на базе ИИ и тестировать гипотезы. Это небольшая высоко экспертная команда, которая не будет завязана на процессы основного бизнеса. Операционно этим бизнесом руководит Сергей Яралян, который также возглавил группу RW+.
Наше убеждение в том, что принципиально новое может расти только на новой почве. Там, где устоявшиеся правила и процедуры большой компании (которые обеспечивают ее устойчивость) не подавят инновации на раннем этапе. Этот подход уже дает результаты: за последние 4 месяца мы вывели на рынок 2 новых ИИ-продукта и еще 2 готовятся к запуску в первой половине 2026 года.
Таким образом, группа теперь состоит из трех блоков, управляемых единым советом директоров:
- Платформа цифровых коммуникационных продуктов и центров их дистрибуции
- Лаборатория новых разработок ИИ продуктов, которая поставляет новые решения для платформы
- Комплиментарные бизнесы — независимо управляемые активы, составляющие инвестиционный портфель группы.
Какие силы и тренды сильнее всего определяли рынок в 2025 году, если смотреть глазами практика?
Самое сильное влияние оказала ключевая ставка и, как следствие, высокая стоимость денег. Это затронуло все отрасти, включая нашу, поскольку рынок рекламы напрямую зависит от экономической активности и бюджетов компаний.
Госрегулирование и сбор 3% от дохода, полученного за распространение интернет-рекламы, также повлияли и на внутренние трудозатраты, и на процессы документооборота, и на ценообразование.
Плюс на рынке продолжается консолидация игроков и усиление крупных экосистем. Мы видим формирование серьезного разрыва: с одной стороны, укрепляются позиции топовых рекламодателей, а с другой — активно развивается СМБ. При этом средний сегмент, который исторически был основой для многих рекламных агентств, значительно сократился. Это ведет к дальнейшему объединению игроков и уменьшению их количества.
Наконец, скорость внедрения ИИ во все процессы превзошла даже оптимистичные прогнозы конца 2024 года.
Что для тебя сегодня критерий «здоровой» консолидации на рынке, а что — признак избыточной централизации?
Самый яркий пример избыточной консолидации — экосистема «Сбера». Не могу утверждать, только по косвенным признакам, все купленные внутрь бизнесы перестают существовать, начиная обслуживать сложные процессы. У нас были такие же ошибки.
После покупки Epic Growth и Data Go мы настояли на их полной интеграции в наши процессы и нашу дорогую в обслуживании УК. И там, где раньше ребята тратили на свои бэк-процессы 100К в месяц (нанять юриста и бухгалтера легко), они вынуждены были перейти на стоимость умноженную в четыре раза.
Здоровая консолидация, на мой взгляд, это пример модели X5 Group. У них в портфеле есть все: от магазинов у дома до дискаунтеров, от доставки готовой еды и дарксторов до импорта и логистики, от маркетплейсов до фуд-сервисов и HoReCa. Но каждый формат живет своей жизнью, решает свою задачу и обращается к своей аудитории.
МТС Ads тоже яркий пример. Экосистема на весь спектр digital-каналов. Огромное количество инвентаря, продукты для СМБ, Энтерпрайз, и все это с доступом и тонкими настройками через Big Data телекома.
Главный критерий прост: если после сделки бизнес теряет гибкость, а его уникальные преимущества растворяются в общих процессах — это плохая консолидация. Если же он получает доступ к новым ресурсам и технологиям, но при этом сохраняет свою аутентичность и скорость — это здоровый рост.
Как рост AI и появление agentic-подходов изменили роль агентств в экосистеме?
Скорее, они изменили процессы и продукты агентств. Значимость экспертизы, наоборот, растет. AI может многое, но с него не спросишь, и он не несет ответственности за свои советы. Проще говоря, мы получили возможность оптимизировать процессы, но под тщательным присмотром и с постоянной необходимостью адаптации.
ИИ закрывает рутинные и базовые процессы, а значит, агентствам нужно выходить на новый уровень экспертности своих продуктов и построения дополнительной ценности. Чисто брокерская модель уходит в прошлое, и конкуренция теперь строится на продуктовой ценности и ответственности за результат.
Можешь привести конкретные кейсы — что сработало и почему?
Во-первых, мы как-то сразу сообразили, что нельзя варить в одном котле внутреннюю оптимизацию процессов с помощью ИИ и разработку внешних коммерческих продуктов. Видимо, прошлый опыт в разработке дает о себе знать. Поэтому выделили ИИ-лаб в отдельное сфокусированное направление. И буквально через пару месяцев мы смогли вывести внутреннюю разработку по замеру сигналов восходящих трендов в рыночный продукт TrendFlow.
Во-вторых, для скорости и масштаба привлекли внешнюю экспертизу. Яркий пример — создание продукта AIV (мониторинг AI видимости брендов) совместно с компанией Runway, точнее их ИИ подразделением APEX.
В-третьих, наша собственная команда разработчиков — наше сильное конкурентное преимущество. В команде более 50 человек, не считая внешних подрядчиков, поэтому AIV и трендфлоу это первые ласточки. Команда уже разогналась и вошла во вкус, так что в 2026 году будет целая серия релизов.
Как вы реально используете AI внутри группы — за пределами витринных решений?
Мы стараемся усилить каждого сотрудника в комфортной для него форме и там, где ему удобно. Проводим аналогию с экзоскелетами, которые форсируют лучшие качества. Начинали с того, чтобы «причинить» всем добро по протоколу, но быстро поняли, что сила ИИ в том, что он для каждого свой. Чтобы каждый мог сам создавать агентов и настраивать рабочий процесс кастомно.
Процесс непростой. Внедрение ИИ, особенно в большой компании, идет с разной скоростью и сильно зависит от личных особенностей человека.
Отдельный важный аспект — безопасность и формирование новой культуры цифровой правовой гигиены. В промптах есть риск раскрытия чувствительной информации: цифр, названий проектов, компаний и многого другого. Это критичный вопрос при работе с разными бизнесами в клиентском сервисе. Потому мы предусмотрели не только обучение возможностям ИИ (как создавать агентов, обеспечить машиночитаемость креативных материалов), но и прохождение внутренней аттестации по правовым вопросам.
Если AI-агенты возьмут на себя рутинные решения в медиа и перфомансе, какие человеческие компетенции останутся редкими и дорогими?
Управление AI-агентами. ИИ — не самостоятельный индивид, а инструмент для индивида. Стратегия останется на уровне людей. Траблшутинг и эмпатия всегда был и останется очень важной компетенцией в рекламном бизнесе. И вообще, обслуживание человеком и живой разговор останутся и даже больше, станут новым люксом в мире машин.
Давай теперь поговорим про медиарынок и основных игроков, какие твои ожидания по Telegram на этот год оправдались, а какие — нет?
Классно, что есть возможность таргетингов, интерфейс и статистика.
Но при всех плюсах сборки Big Data сегментов, размещение по каналам выходит дешевле. Средняя разница между минимальной ставкой в канале и сегментам значительная, а это кратно влияет на конечные метрики.
Кроме того, пока очень не хватает кейсов: в какой нише какие форматы собранных кастомных сегментов дали результат. Отсюда и вопросы к конверсиям.
Как ты сейчас смотришь на связку Телеграм x e-commerce: почему она не взлетела так, как предполагалось?
Проблема с интеграцией с платежными системами, которые напрямую не поддерживаются законодательно. Нужна платежная инфраструктура, верифицированная государством. Не всегда работает интеграция некоторых CRM-систем или функциональность чат-ботов, если они не оптимизированы.
Что происходит в ретейл-медиа и commerce media: какие новые игроки и форматы реально приносят деньги?
Главное, что эти медиа по-прежнему растут большими темпами, которые недоступны для остальных каналов. Это говорит о том, что рынок окончательно закрепил за ретейл медиа две роли: генератор продаж для тех, кто продается в е-ретейле и мощный медийный инструмент, востребованный при дефиците инвентаря. В отличие от многих других каналов (контекст, соцсети), в ретейле большой выбор маркетплейсов, не меньший выбор нишевых продавцов, и это дает возможность для полноценной стратегии и test&learn механик.
Как ты оцениваешь Urban Ads от Яндекса — на стыке сервисов, ретейла и городской инфраструктуры: где там ценность для брендов?
В настоящий момент это, скорее, новый бренд, с большой перспективой вырасти в крутой имиджево-перфомансный инструмент. Рынок очень заинтересован в интегрированных кампаниях. Но нужно время, чтобы достроить связки между всеми элементами.
Ценность — в достижении «неуловимой» высокодоходной аудитории, которая проводит много времени в городе и, может быть, не так активно представлена в традиционных цифровых каналах в этот конкретный момент.
Как у клиентов меняется структура затрат: где растет «длинный хвост», и на что они готовы экспериментировать?
Клиенты, в принципе, активно готовы экспериментировать: очень многие тактики и стратегии уже стали коммодити — их все знают, все используют. Любой результат мышления «аут оф зе бокс» очень востребован. В целом, длинный хвост, действительно, растет. Особенно в программатике, инфлюенсе, онлайн-видео. И нас это очень радует, так как здоровая конкуренция всегда идет на пользу рынку и его участникам.
Чем ты займешься дальше: собственные проекты, консалтинг, инвестиции или возьмешь паузу?
Я возьму паузу, чтобы решить, что из вышеперечисленного мне откликается больше. Чтобы выйти из тоннельного мышления. А оно такое после 17 лет в бизнесе. Через какое-то время мозг должен перестроиться и начать видеть шире. Возможностей тогда появляется гораздо больше, чем сейчас в голове. Мир очень большой и интересный. И меняющийся. Чтобы увидеть, где происходят невидимые на первый взгляд изменения, и в какую нишу можно запрыгнуть, как на аттракцион, который только начал движение вверх, нужно время. В 2006 году, когда я попала в диджитал, это был именно такой момент.
Твой прогноз на 2026 год: что, по твоему мнению, ждет рынок, и какие шаги ты посоветуешь игрокам разного масштаба?
Уже для всех понятно, что год будет, в лучшем случае, не проще, а в худшем, даже сложнее, чем текущий. Прошло время простых, однопродуктовых или одноуслуговых бизнесов. Если ты малый или средний бизнес, то ты не выживешь без консолидации, кооперации, взаимопомощи. Если ты в когорте крупных, то на сложившемся рынке коммодити, без категорически новых продуктов и источников ты можешь растить долю только за счет партнерств. Это быстрее, дешевле, проще. И рост может быть экспоненциальным. А скорость — уже много лет является основным фактором силы. Выигрывает не просто самый умный, а самый умный и быстрый. Одна из важнейших компетенций состоит в том, чтобы составить карту партнерств таким образом, чтобы набор продуктов был уникальным, дополняющим, усиливающим позиции, масштаб, ценность и прибыль, как следствие.
Подтвердился ли для тебя тезис об «инь-типе» компаний: кто сегодня ближе всего к этому архетипу и почему?
Конечно! Я бы сказала, что он каждый день находит новые подтверждения. Платформенная модель — и есть «иньский» тип. Ты не создаешь каждый новый продукт с нуля, а просто предоставляешь инфраструктуру и правила игры для множества игроков, и масштабируешься за счет их роста. Все продукты и услуги на твоей платформе усиливают друг друга, приводя к еще большей устойчивости. Вместо того чтобы распыляться на разработку разных продуктов, фокусируешься на поддержании одного — удобной площадки для всех участников.
Все крупнейшие и быстрорастущие бизнесы вокруг нас — компании иньского типа. И маркетплейсы, пожалуй, самый яркий пример.
Как ты сейчас смотришь на баланс между амбициями компании и личным благополучием: что бы сделала иначе в 2025 году?
Каждый человек каждый момент своей жизни поступает наилучшим для себя образом. Мы управляем лишь своим отношением к тем или иным вещам. Этому я научилась. Внешняя неопределенность может быть очень долгой. Важно внутри оставаться спокойным и принимать трезвые и твердые решения. А еще любые изменения всегда к лучшему. В данном случае и для меня, и для компании. Всем нам нужен свежий ветер, воодушевление и возможность проявиться в новых ролях.
Что в 2025-м тебя действительно удивило на рынке: какой ход конкурентов или партнеров был неожиданным?
То, как все мы просчитались с прогнозами на 2025 год. Удивило, что это было повсеместно. Очень важный инсайт, что, закрывая хороший год, важно не перегреть ожидания от будущего. Приятно удивило развитие ИИ-технологии, особенно создания видеоконтента. То, что раньше было долго и дорого, становится доступно всем.
Где сегодня проходит честная граница между технологическим бизнесом и агентским: не обречены ли они конкурировать за фокус и P&L?
А мне кажется, больше нет границы, теперь все агентское должно стать технологичным. Раньше были агентства с технологиями, а теперь должен быть технологичный бизнес с экспертизой в рекламе.
Если бы у тебя было три месяца и один кросс-функциональный отряд, что бы ты изменила в RW+ в первую очередь?
Все, что хотела изменить до текущего момента — я изменила. Дальше — это уже протокол реакций на местах, где изменения будут работать не туда.