Радио 
Маркетинг давно умеет считать деньги, но далеко не всегда считает правильно. Цифровая среда дала маркетологам огромный массив данных и соблазн думать, что прозрачность измерений теперь гарантирована. На практике ошибочная атрибуция, «фродовые» метрики и неверно выбранные конверсии создают иллюзию роста там, где бюджет просто уходит впустую. О том, как по-настоящему связать маркетинг с P&L (Profit & Loss) и почему это требует другого мышления от всей команды, Sostav рассказала Анна Мельнова, CMO «Леста Игры».
Откуда взялась привычка считать маркетинг расходом
В офлайн-экономике установить прямую связь между рекламой и выручкой было почти невозможно. Инструменты измерения существовали, но погрешность оставалась слишком высокой, чтобы воспринимать маркетинг как управляемую инвестицию. Отдельным компаниям удавалось добиться точной атрибуции продаж, например через локальные акции с отслеживаемым откликом. Но в целом маркетинг существовал как поддерживающая функция: влиял на спрос, но не имел жесткой встройки в финансовые показатели. Его ценность признавалась на уровне здравого смысла, а не цифр.
Именно отсюда взялась привычка воспринимать маркетинг как статью расходов, которую нужно контролировать, а не как инвестицию, которой нужно управлять. Это различие кажется формальным, но оно принципиально меняет логику принятия решений.
С развитием цифровой среды появились инструменты, позволяющие в реальном времени отслеживать поведение пользователя: клики, просмотры, конверсии, путь по экрану, точки оттока. Маркетинг начал превращаться из интуитивной практики в измеримую дисциплину. Но вместе с этим возникла другая ловушка.
Данных стало больше, а ясности — нет
Многие решили: раз все в цифре — значит, все прозрачно. Это не так. Количество данных и их качество — принципиально разные вещи.
Проблемы, как правило, возникают не из-за нехватки информации, а именно из-за ее качества. Атрибуция настроена неправильно, целевая конверсия выбрана неверно, рекламные сети присваивают себе чужой трафик, разные команды по-разному определяют, кто считается «новым пользователем», органический и платный трафик перемешиваются. Если данные собраны поверхностно или не связаны друг с другом, все выводы из них будут ошибочными, сколько бы цифр ни стояло в отчете.
По данным Firework (2025), только 36% маркетологов могут точно измерить ROI, а 47% не справляются с атрибуцией в кросс-канальных кампаниях. Данных много, но качество системы измерения не соответствует их объему.
Именно поэтому связка CMO (Chief Marketing Officer) и CDO (Chief Data Officer) сегодня важнее, чем принято думать. Если маркетинг становится математической дисциплиной, ключевой вопрос уже не «умеем ли мы считать», а как устроена система сбора и обработки данных. CDO обеспечивает маркетинг тем, без чего невозможны сильные решения: качественными данными и корректной логикой измерения. CMO, в свою очередь, не может просто получать цифры на выходе: нужно понимать, откуда данные берутся, насколько им можно доверять и как их правильно интерпретировать.
Плохое измерение опаснее, чем никакого
Компания может выглядеть образцово: быстро принимать решения, опираться на цифры, оптимизировать воронку, снижать CAC. Но если данные собираются и интерпретируются неверно, все это лишь имитирует эффективность.
По оценке Harvard Business Review (2024), стандартные модели атрибуции завышают эффективность кампаний на 30−40%. То есть почти треть того, что числится как результат маркетинга, — это переатрибуция, а не реальный прирост.
Зачастую можно увидеть, что в отчетах стоимость привлечения снижается, но на деле компания не нашла более эффективных источников роста, она просто платит за пользователей, которые пришли бы сами. Бюджет уходит на то, чтобы «купить собственную органику». Формально отчет выглядит отлично, а деньги тратятся впустую.
В других случаях команда фокусируется на снижении стоимости конверсии и оптимизирует кампании под самые дешевые результаты, не следя за удержанием. В итоге привлекается все больше пользователей, которые уходят сразу и не возвращаются. Таких называют «однодневками».
На профессиональном языке это fraud metrics (псевдометрики): метрика формально выполнена, а реального результата нет. Из-за них компания может долго двигаться не к росту, а к потере ресурсов и не замечать этого.
Как технически соединить маркетинг с P&L
Любая попытка связать маркетинг с финансовым результатом начинается не просто с данных, а с их архитектуры. Это может выражаться в конкретных вопросах:
- Как именно считается новый пользователь и есть ли у команды единое определение?
- Как настроена атрибуция и не переатрибуцирует ли она органику?
- Как формируются когорты и как считается окупаемость?
Ошибка в любом из этих пунктов способна полностью исказить картину.
Следующий уровень — моделирование. Нужно не только анализировать прошлые результаты, но и понимать, как изменения в маркетинге повлияют на будущее. Две метрики, без которых дашборд CMO неполный.
ROMI — показывает отдачу от инвестиций, а не просто стоимость привлечения. ROMI учитывает все затраты: агентские, производственные, технологические, а не только прямые рекламные расходы. Именно поэтому он дает более честную картину окупаемости. По данным McKinsey в исследовании 2025 года среди 500 маркетинг-директоров измерение ROI вошло в топ-6 приоритетов, а 72% CMO планируют увеличить бюджеты при условии, что смогут убедительно объяснить их отдачу.
Инкрементальность — сколько дополнительного дохода создал маркетинг, а не переатрибуцировал из органики.
В качестве примера можно рассмотреть кейс Uber. Команда обнаружила, что паттерн новых регистраций полностью совпадает с сезонностью вне зависимости от объема рекламных расходов. Платная реклама не генерировала новый спрос — она просто «захватывала» пользователей, которые пришли бы сами. В итоге компания перераспределила $135 млн из неэффективных каналов в реальный рост.
А что если бы маркетинга не было
Самый честный способ проверить, приносит ли маркетинг деньги, — представить, что его нет совсем. Не урезать бюджет, а полностью отключить.
Ответ зависит от размера компании.
- Большой бренд какое-то время не почувствует ничего. Накопленная узнаваемость работает как инерция, но ровно до того момента, пока конкурент с активным маркетингом не заберет себе top of mind (первый бренд, который вспоминает потребитель в категории).
- Маленькой компании сложнее. Без маркетинга клиентов взять неоткуда, кроме сарафанного радио и тех, кто и так искал товар. Это потолок, за которым роста нет.
Отключение бьет сразу по нескольким направлениям: теряется top of mind, размывается лояльность, падает число обращений. Исключение — компании с несколькими вертикалями, где потерю в одном направлении можно какое-то время компенсировать другим.
Институт Ehrenberg-Bass в течение 20 лет отслеживал продажи 70 брендов и зафиксировал 57 случаев полной остановки рекламы на год и дольше. В среднем продажи падали на 16% за первый год, на 25% за второй и на 36% за третий. Маленькие бренды теряли продажи сразу, крупные держались за счет накопленной репутации один-два года и тоже уходили в минус. Инерция крупного бренда реальна, но конечна.
Наглядный пример — поведение двух гигантов в начале пандемии 2020 года, которое разобрал Марк Ритсон. Procter & Gamble нарастил вложения, когда ударил кризис, а Coca-Cola резко сократила рекламу. Результаты явно отличались: выручка P&G выросла, а у Coca-Cola просела. Два сопоставимых бизнеса в одинаковых условиях получили противоположный результат, а разница была в том, продолжали ли они вкладываться в маркетинг.
Из приведенных кейсов можно сделать вывод: маркетинг приносит деньги не только в момент клика, но и в дальнейшей перспективе, поэтому его так легко недооценить. Ущерб от отключения проявляется не сразу, но проявляется обязательно.
Какой CMO нужен сейчас
Роль CMO в компаниях сильно различается. Где-то это по-прежнему исполнитель, который запускает кампании по брифу: «сделайте охват», «увеличьте знание». В более зрелых компаниях CMO — это бизнес-партнер, который участвует в разработке продукта, влияет на ценообразование, ищет новые точки роста.
Разрыв между этими двумя моделями постепенно сокращается. По данным Gartner CMO Spend Survey 2025, уже 61% компаний воспринимают маркетинг как profit center, а не как cost center; в 2024 году таких было 53%. За этим приростом стоит изменение в бизнесе, его отношении к маркетинговому бюджету.
CMO новой формации мыслит как портфельный менеджер: не фиксирует, сколько потрачено на тот или иной канал, а рассматривает бюджет как инвестиции в выручку. Это значит, что он должен оценивать доходность, управлять рисками и перераспределять ресурсы между инструментами в зависимости от реальной отдачи.
При этом маркетинг не должен превращаться в чистую аналитику. Надежная информационная среда, как ни парадоксально это звучит, дает свободу для смелых решений: когда команда понимает, что и как измеряется, она меньше боится рисковать. Хороший креатив способен серьезно влиять на ROMI — и это тоже часть управленческой логики, о которой часто забывают. Вся команда при этом должна четко понимать, как именно маркетинг влияет на прибыль, видеть, какие действия приводят к реальному бизнес-результату, а не просто улучшают метрики, и уметь считать окупаемость не отдельного канала, а всего маркетингового микса.