Радио 
Иван Чирков присоединился к команде «Трипстера» в октябре 2025 года на позицию директора по маркетингу. В зону его ответственности входят маркетинговая стратегия, управление брендом, рост бизнеса и эффективность маркетинговых инвестиций. До прихода в «Трипстер» Иван работал в «Нетологии», где занимал должности директора по бренду и директора по маркетингу.
Заместитель главного редактора Sostav Виктория Белова обсудила с Иваном Чирковым, чем маркетинг в тревел-индустрии отличается от продвижения других продуктов, что сильнее продает путешествия — страх упустить или надежда почувствовать жизнь, и как цифровой сервис сохраняет «человечное» лицо. Иван также рассказал, почему «Трипстер» не пытается играть с экосистемами в их игру, в чем кроются причины дороговизны отдыха в России, как тренд на осознанный туризм меняет стратегию компании, а также объяснил, почему искусственный интеллект в маркетинге пока остается «за кулисами» и не заменяет живой контент.
В чем разница между ролями «директора по бренду» и CMO для тебя, как для специалиста, побывавшего в обеих ролях?
Побывав в обеих ролях, я вижу принципиальную разницу в фокусе и конечной зоне ответственности. Директор по бренду для меня — это прежде всего архитектор восприятия. Он отвечает за то, как рынок видит компанию, за ее образ, целостность и аутентичность. Его главная задача — сделать так, чтобы то, что мы транслируем вовне, идеально совпадало с нашей сутью. При этом он может не отвечать напрямую за трафик, выручку или операционные показатели, его поле — это скорее смыслы, позиционирование и долгосрочная ценность марки в глазах аудитории.
Когда же мы говорим о роли директора по маркетингу, это уже история про тотальный бизнес-результат. Здесь фокус смещается на комплексный рост компании: сколько мы зарабатываем, какой поток клиентов привлекаем, насколько эффективно работают наши каналы. Ты смотришь на здоровье бизнеса через призму всех метрик, включая вклад бренда в эту динамику. Это более широкая роль, которая объединяет под собой два огромных пласта: и построение сильного бренда, и чистую коммерческую эффективность.
Я знаю компании, где эти функции разделены на равных, и бренд-директор с CMO работают параллельно, обладая принципиально разными скиллсетами и подходами. Но чаще встречается модель, где бренд-директор находится в подчинении у директора по маркетингу. И это логично, ведь бренд, при всей своей значимости, — это лишь часть, пусть и весомая, общей структуры маркетинговых затрат и усилий.
Раньше ты работал в EdTech, где присутствуют частые касания клиента. Что из своих практик оттуда ты не принесешь в «Трипстер», считая, что это «категорически другая экономика»?
Главное различие, которое я вижу, — это горизонт принятия решения и сама природа спроса. В EdTech клиент выбирает программу месяцами: это длинный, рациональный цикл с высоким средним чеком, где требуются многоэтапный прогрев, сложные контент-воронки и удержание через множество касаний. В «тревеле» окно покупки значительно короче, а решение часто спонтанное и эмоциональное. Человек приходит на платформу уже «разогретым» — с билетами, бронью отеля и готовностью тратить на впечатления. При более низких чеках механики, заточенные под многомесячное взращивание лида, просто теряют экономический смысл.
Поэтому я точно не принесу в «Трипстер» многоступенчатые вебинарные воронки и ставку на длинные бесплатные гайды — в путешествиях нет аналогичной модели потребления, и такие инструменты здесь не работают. Точно так же я не стал бы масштабировать агрессивную скидочную культуру, которая в EdTech уже сама себя дискредитировала: в «тревеле» глубокие скидки не только экономически несостоятельны, но и прямо вредят, обесценивая впечатление и создавая репутационные риски. Искусственное раздувание сезонных ям с последующим выжиманием спроса — тоже история оттуда, где два пика продаж сменяются затишьем, тогда как в «тревеле» сезонность становится естественным драйвером, а не проблемой, которую нужно заливать распродажами.
В «тревеле» ключевую роль играют эмоциональные креативы, UGC-контент и инфлюенс-маркетинг, а главной задачей является быстро привести человека к цене через понятную продуктовую историю: календарь, гид, программа. Сам «ретеншен» здесь устроен проще и естественнее за счет комплиментарных предложений, а не тяжелых маркетинговых вливаний.
Что сильнее продает путешествия: страх что-то упустить или надежда почувствовать жизнь?
Я бы назвал это концептуальной связкой. Сначала срабатывает именно страх упустить — особенно остро он ощущается, когда приходит осознание, что времени не так много. Приведу в пример мою маму: уже взрослым человеком она вдруг поняла, как мало видела, и испугалась, что не успеет наверстать. Но этот страх дал импульс — за ним родилась надежда, что она может себе позволить путешествия, и это зажгло в ней настоящий эмоциональный подъем. Она начала с небольших поездок и получила огромный ресурс.
В нынешней ситуации тотальной усталости и выгорания страх служит тем самым триггером, а рожденный им импульс перерастает в надежду почувствовать жизнь. Поэтому продает не что-то одно, а их взаимосвязь: страх запускает, а надежда ведет.
В прогнозе Hilton на 2026 год зафиксирован тренд на осознанный и медленный туризм. Как «Трипстер» реагирует на эту тенденцию?
Мы видим, что запрос на осознанный туризм рождается из накопленной усталости и желания снизить постоянную когнитивную перегрузку. Люди больше не хотят копить отпуск ради одной долгой поездки, а стремятся превратить путешествия в регулярную практику — чаще выбираться из информационного шума и тревожного фона, чтобы быстро восстановить ресурс. В ответ на это отрасль, в том числе и «Трипстер» активно перестраивается в сторону быстрых и доступных сценариев восстановления — это породило огромную популярность коротких поездок выходного дня или формата на 3−5 дней.
Это скорее маркетологи создали тренд на спокойный отдых или они просто наконец-то услышали потребителя?
Мне это напоминает философский спор о курице и яйце. Скорее, перед нами тренд времени: даже если маркетологи первыми заговорили о ретритах, випассанах и глэмпингах, эти форматы мгновенно нашли отклик и попали в глубинную потребность людей в спокойном, восстанавливающем отдыхе — люди с радостью их приняли и начали делиться опытом.
Тренд устойчиво растет, и это лучшее подтверждение, что даже условно искусственно созданное предложение совпало с реальным запросом человека. А кто же все-таки был первым — честно, не возьмусь судить.
Что можно сделать с маркетинговой точки зрения, чтобы потребитель воспринимал сервис как инструмент для планирования всего путешествия, а не только как «импульсивную покупку»?
Тревел-индустрия продает не билеты и экскурсии, а идентичность путешественника — возможность увидеть себя по-новому и стать частью сообщества любознательных людей. Поэтому контент-маркетинг, креативы и журнальные форматы помогают подсветить не скидки, а нарратив: как поездка, например, в Казань или тур в Японию становятся главой личной истории. Разнообразие маршрутов, раскрытие локальной культуры и мягкое сопровождение через мобильные пуши и рассылки смещают восприятие с «быстро забронировал и забыл» на «я собираю впечатления», удерживая человека в логике регулярного любопытства.
Так индустрия культивирует азарт коллекционера — почти как магнитики из путешествий на холодильник, хранящие воспоминания. Геймификация, напоминания о прошлых поездках и сезонные промоактивности помогают переживать опыт заново, превращая путешествия в непрерывный круглогодичный процесс, завязанный на интересе и самоощущении, а не на короткой вспышке импульса в отпуске.
Не противоречит ли позиционированию «Трипстер» как «человечного» сервиса то, что контакт с вами пользователь осуществляет через приложение, не соприкасаясь с живыми людьми?
Это не противоречие, а вопрос формата. Мы действительно говорим о подходе «человек к человеку», потому что путешественник все равно приходит за опытом других людей — живых гидов, которые делятся личным взглядом на город. Даже цифровая среда здесь лишь проводник: ты можешь надеть наушники и слушать аудиогид, но слушаешь все равно чей-то рассказ, чью-то интонацию. А кто-то по-прежнему выбирает классический контакт — приходит в турагентство или покупает экскурсию прямо на набережной. Наша задача — дать человеку возможность в цифровом продукте найти того самого «своего» гида и уже через этот контакт получить живой, эмоциональный экспириенс.
Поэтому мы много работает нам тем, чтобы дизайн не создавал впечатления безликой доски объявлений, куда пользователь «зашел — купил — ушел».
Туристической отрасли в 2026 году пророчат «охлаждение» из-за падения покупательской способности и роста цен на размещение. Ощущает ли это «Трипстер»?
Мы действительно замечаем общий тренд на расчетливость, но также видим, что люди по-прежнему ищут ярких эмоций, поэтому нельзя сказать, чтобы прямо-таки падал спрос на путешествия, скорее, есть тенденция на пересмотр структуры расходов и более рациональное планирование. Меньше спонтанных трат, больше внимательности и анализа, из-за чего окно бронирования удлиняется — будь то выбор отеля или билетов на поезд.
Поэтому индустрии в целом и, в том числе нам в «Трипстер», не имеет смысла идти по пути повышения цен, наоборот, все движется в сторону поиска компромисса с покупателем, например, в плоскости расширения линейки форматов — от индивидуальных туров до групповых экскурсий с более доступным чеком и локальных открытий в своем же городе, чтобы каждый мог найти вариант под любой запрос и бюджет.
В текущей нестабильной экономической ситуации поведение покупателя видоизменяется, заставляя искать оптимальный баланс, и мы стараемся этот баланс обеспечить.
Как независимому бренду конкурировать с экосистемами-гигантами?
Мы не пытаемся играть с экосистемами в их игру на поле масштаба и бесшовности — там они действительно сильнее за счет гигантского охвата. Как независимый бренд мы ставим на качество профильного продукта в своей категории, постепенно расширяем его, улучшаем функциональность сайта и приложения, но не размываем уровень сервиса. Это вполне классическая стратегия специализированных игроков — выигрывать глубиной и экспертизой там, где экосистема вынуждена быть универсальной — что и случилось, например с МТС Travel, который давно перестал существовать в изначальном виде, сменив позиционирование и «переехав» под бренд «Броневика», выкупленного МТС.
Параллельно мы выстраиваем коллаборационную модель, превращая потенциальных конкурентов в партнеров. Тем же банкам, сервисам путешествий или авиакомпаниям, чтобы создать собственный экскурсионный сервис сопоставимого качества, потребовались бы годы и огромные вложения. Мы предлагаем им готовый инвентарь и встраиваемся в их пользовательский путь — например, человек покупает авиабилет, а тут же видит экскурсию «Трипстер». Партнер получает дополнительный финансовый профит, не создавая индустрию с нуля, а мы — доступ к огромной аудитории без прямой лобовой конкуренции. И здесь работает не битва за одни и те же поисковые запросы, а взаимовыгодная «вин-вин»-история.
Недавняя новость про открытие продаж туров в ПВЗ Wildberries — Что ты думаешь о недавнем открытии продаж туров через ПВЗ Wildberries и, в целом, о присутствии бренда в туристической нише — насколько это жизнеспособно?
Это логичная попытка диверсификации бизнеса для такого гиганта. Когда компания достигает масштабов Wildberries и начинает запускать даже собственное такси, она может позволить себе тестировать смежные ниши в расчете на скромную конверсию. При их колоссальной клиентской базе и лояльной аудитории даже доли процента от общего трафика хватит, чтобы откусить заметный кусок рынка и получить ощутимый прирост выручки.
Однако здесь встает вопрос имиджа и позиционирования. Бренд Wildberries прочно ассоциируется со спонтанными и недорогими покупками, а пункты выдачи в регионах выглядят очень по-разному: их формат изначально создавался под задачи электронной коммерции, а не туристического сервиса, в отличие от того же «Яндекса». Поэтому в краткосрочной перспективе конкурировать с устоявшимися тревел-игроками на их поле будет сложно; скорее, эта история уведет их в нишу «лоу-прайс-путешествий», доступных и импульсивных.
Сама по себе стойка в ПВЗ — стратегически ход, рассчитанный не на сиюминутную продажу, а на накопление контактов. Человек, забирающий заказы каждый день, видит это предложение многократно. Где-то на пятнадцатый раз у него может возникнуть мысль: «А почему бы не посмотреть туры здесь, а не на привычном сервисе?». Это игра вдолгую, и ее успех будет зависеть от того, насколько быстро Wildberries сможет технологично докрутить продукт, и готовы ли они ждать отложенного результата, не гонясь за мгновенной окупаемостью.
Планирует ли команда «Трипстер» однажды обзавестись собственной инфраструктурой, например, отелем или чем-то подобным?
Честно говоря, мы об этом не думали, но вопрос очень интересный — я обязательно заберу его с собой и обсужу с коллегами, нам самим будет любопытно поразмышлять. Однако в данный момент мы полностью сфокусированы на развитии цифрового сервиса. Открытие же отеля или инвестиции в курорт требуют колоссальных финансовых вливаний и огромных операционных расходов, а мы пока находимся совсем на другом этапе — нам еще очень многое предстоит сделать в онлайне.
Это история из разряда «теперь, когда у меня уже все есть, хочу еще и отель». Это классная возможность, но она сопряжена с высокими операционными рисками: колебания стоимости, давление агрегаторов и прочими. Здесь нужна очень серьезная подушка безопасности, чтобы не оказаться тем, кто запустил проект, а через год был вынужден продать его из-за изменившейся конъюнктуры. Такое могут позволить себе единицы, как, например, «Сбер», который в этом направлении развивается весьма успешно.
Почему российский туризм так сильно отличается от зарубежного — его позиционирование, сами предложения и предлагаемые клиенту условия?
Такая ситуация во многом сложилась исторически: внутренний туризм в России долгое время не развивался системно, и если какие-то регионы вроде Алтая, Байкала или Камчатки пытались вкладывать в себя инвестиции, то это были скорее точечные, разрозненные усилия на фоне общей стагнации. К тому же, когда перед потребителем вставал выбор потратить условные 50 тысяч рублей на поездку в Сочи или на полноценный «все включено» в Турции, он практически всегда предпочитал зарубежный продукт, потому что там за те же деньги давали сервис, инфраструктуру и предсказуемое качество, которые внутри страны тогда не могли предложить. Этот многолетний отток спроса и сформировал глубокий разрыв в позиционировании и условиях, который мы сейчас пытаемся наверстать.
В чем кроется коренная причина хронической дороговизны отдыха в России?
Корень проблемы кроется в устройстве самого внутреннего туризма. Главный парадокс здесь логистический, ведь перелет семьи на Алтай или в Краснодарский край зачастую стоит столько же, сколько билеты в Турцию или Вьетнам. Когда дорога как самая затратная часть поездки сопоставима с заграничным направлением, путешественник почти неизбежно выбирает новый опыт, иную кухню и гарантированный сервис за те же деньги. За этим ощущением стоит суровая география, в которой огромные расстояния без настоящей бюджетной авиации делают перелеты непропорционально дорогими. При этом массовый отдых сжат в короткое летнее окно в три-четыре месяца, когда курорты вынуждены зарабатывать годовую выручку, взвинчивая цены. Зимой привлекательность тех же мест падает, и турист уезжает к теплому морю. Так, круг замыкается, поскольку малая длительность сезона разгоняет чеки, расстояния утяжеляют транспортные расходы, а сравнение с доступными внешними рынками формирует ощущение, что отдых в России дорог не по случаю, а по самой ее географической и экономической конструкции.
Уже запрещена реклама на платформах Meta*, скоро — в Telegram. Как меняете медиамикс, куда перебрасываете бюджеты — и это работает или без потерь не обошлось? Умирает ли омниканальность?
Вместо поиска одной замены мы пересобираем логику размещений и направляем бюджеты прежде всего в собственную коммуникационную экосистему. Это бренд-медиа, email-маркетинг и мобильное приложение с push-уведомлениями, где можно напрямую масштабировать точки контакта и управлять аудиторией. Внешние каналы не бросаем: активно работаем в VK, «Одноклассниках» и Telegram, потому что каждая площадка решает свою аудиторную задачу. На запрещенных платформах вроде Instagram* мы не прибегаем к теневым размещениям, а сохраняем легкий непродающий след в виде смешных рилсов, который просто поддерживает контакт с людьми в доступных нам условиях.
Омниканальность не умирает, а взрослеет. Из простого распределения бюджетов по каналам она превращается в умение связывать собственные ресурсы с внешними и адаптировать сообщение под легальное поле каждой платформы. Без потерь, конечно, не обошлось, ведь закрыть всю аудиторию исключительно своими инструментами нельзя. Однако именно такая гибридная модель, объединяющая масштабирование внутренних точек контакта и осмысленное внешнее присутствие, сейчас дает нам нужный охват, и вовлеченность, и трафик.
Среди каналов коммуникации, которые вы перечислили, вы ни разу не упомянули «Макс». Присутствует ли ваша компания на этой платформе?
Да, «Макс» тоже используем — у нас там есть официальный аккаунт. Это один из рабочих каналов, через который пользователь может написать нам практически на любом этапе, если у него возникла техническая сложность, появился вопрос по бронированию или что-то случилось по ходу путешествия.
Этим занимается отдельная команда, потому что для нас это еще один инструмент, позволяющий оперативно держать связь с пользователями и собирать тот опыт, который люди могут нам передать. Мы целенаправленно стараемся использовать всю базу аудитории, чтобы работать над улучшением сервиса.
Есть ли у вас коммерческое продвижение гидов, представленных у вас на платформе? Как у вас устроено продвижение экскурсий?
Прямого рекрутинга гидов у нас нет — каждый специалист самостоятельно подает заявку, которая затем проходит обязательную модерацию. Продвижение устроено как автоматизированная система: мы рекламируем весь ассортимент на равных условиях, прежде всего через контекстную рекламу, где алгоритмы сами ранжируют объявления по эффективности, а человеческая команда управляет креативами и сезонными акцентами, например, летом традиционно усиливает заметность водных прогулок и походов, а зимой переключает внимание на соответствующие форматы.
Как в условиях технологической гонки вы видите баланс между ИИ-персонализацией и позиционированием «Трипстер» как «человечного сервиса»?
Пока что ИИ живет у нас «за кулисами»: он работает на уровне внутренних инструментов: помогает командам маркетинга быстрее собирать креативы, закрывает часть фактчекинга, автоматизирует технические процессы «под капотом» сайта. Мы сознательно не торопимся превращать подбор экскурсий в безликую рекомендательную ленту, как это делают глобальные игроки со своими мини-приложениями внутри GPT.
Технологическую гонку мы воспринимаем как возможность сначала «причесать» внутренние процессы, а клиентский опыт по-прежнему строим на экспертизе и человеческом вкусе. ИИ неизбежно придет и в персонализацию, но только тогда, когда мы сможем встроить его так, чтобы он не стирал, а аккуратно подчеркивал уникальные истории — иначе это будет уже не «Трипстер».
Вы не делаете это из заботы о клиентском опыте или из-за технических трудностей, или, быть может, из-за дороговизны?
Здесь нет какого-то одного решающего фактора — скорее, совпали философия бренда и трезвый маркетинговый расчет. Мы очень чутко относимся к тому, во что превращается пользовательский опыт, когда на каждом шагу включается безудержная генерация.
Я захожу, например, на любой из маркетплейсов, ожидая увидеть привычную сетку, выполняющую свою искомую функцию, вместо этого на меня обрушивается волна сгенерированных образов с котиками и полуголыми людьми — я как покупатель чувствую не заботу, а вторжение. Понятно, что для бизнеса это быстрый способ создать контент и заработать, и я не осуждаю эту модель. Но для нас маркетинг — это не про то, чтобы зашуметь любой ценой, а про то, чтобы построить глубокое, почти интимное доверие. Именно поэтому мы так держимся за «живой» контент: мы сознательно выбираем неидеальный, но настоящий кадр вместо синтетической картинки. Это наша тихая ставка на честность, которая в мире визуального шума становится критерием дифференциации.
Другой момент состоит в том, что технологии генеративного ИИ не просто дороги или сложны, они еще и развиваются слишком стихийно. То, на что еще четыре года назад уходила неделя работы, сегодня делается за день. Зачем нам героически продираться через сырые, ранние версии инструментов, рискуя качеством и стабильностью, если можно чуть-чуть подождать и внедрить уже отточенное, зрелое решение буквально за недели? Это не отставание, а осознанное управление рисками в пользу клиента. Мы относимся к ИИ как к прекрасному ассистенту, который должен оставаться на вторых ролях у разработчика, аналитика или маркетолога, но никогда не выходить на первый план, подменяя собой вкус, стратегию и живой контакт.
С 1 марта 2025 года гиды обязаны проходить аттестацию, чтобы попасть в реестр Минэкономразвития. Как это отразилось на индустрии?
Аттестация гидов и появление реестра, как и любая формализация, концептуально изменили всю индустрию. Часть специалистов, не прошедших или не пожелавших проходить эту процедуру, ушла с рынка, тогда как те, кто получил аккредитацию, продолжают работать, видя в этом определенную пользу и укрепление собственного статуса. Для потребителя это безусловный плюс: аттестованный гид несет ответственность за программу, верифицирует информацию и гарантирует, что перед туристом не просто случайный рассказчик с улицы.
Однако любое жесткое регулирование параллельно запускает механизм роста теневого сектора, и здесь эта ситуация не стала исключением. Часть гидов, не желая проходить через психологические, временные и финансовые затраты аттестации, просто ушла в серую зону. Они продолжают работать, продвигая свои услуги не как полноценные экскурсии, а как «классные истории», распространяясь исключительно через сарафанное радио и личные рекомендации. Проблема в том, что наша ментальность часто ищет обходные пути там, где западный менталитет просто принял бы правила, поэтому этот неформальный рынок будет только масштабироваться.
Любой бизнес должен быть социально ответственным?
Да, я убежден, что любой бизнес должен быть социально ответственным, а маркетинг должен стремиться соблюдать какую-никакую этичность — это тот подход, которого я придерживаюсь в рамках профессии. Социальная ответственность сегодня дает колоссальное преимущество, причем совершенно неважно, идет речь о гигантах с миллионными оборотами или о крошечном локальном бизнесе. Даже такая, казалось бы, минорная вещь, как сбор батареек или переработка пластика, в нынешней парадигме воспринимается как достойная деятельность и получает реальное преимущество. Крупный же бизнес может позволить себе инвестировать в благотворительные фонды, снижать углеродный след или просто этично выстраивать отношения с пользователем, что не менее значимо.
Конечно, для многих это может казаться лишь декларацией — мы что-то делаем и громко об этом заявляем. Но на мой взгляд даже такой подход гораздо лучше, чем совсем не думать об этом и не предпринимать никаких шагов. Даже если бизнес работает на вредном производстве, проявление ответственности все равно остается осмысленным и важным действием.
Где проходит граница между социальными инициативами и бизнесом — не превращается ли на самом деле вся эта этика в самоцензуру?
Безусловно, в какой-то степени превращается. Но для меня красная линия проходит там, где социальная инициатива становится способом выглядеть лучше, а не делать лучше. Любой крупный бизнес с большими охватами, заходя в благотворительность, неизбежно столкнется с хейтом и недовольством, и в этот момент возникает большой соблазн стать стерильным, чтобы никого не задеть.
При этом важно не уйти в глухую самоцензуру, ведь пытаясь быть хорошими для всех, мы становимся никакими. Лучше честно ошибиться, а потом открыто это исправить, чем бездействовать. Я провел около четырех лет в благотворительном фонде и понимаю, что это очень сложная ниша, живущая в условиях жестких законодательных ограничений, но именно искренность остается в ней единственно верной стратегией.
Чей маркетинг тебя вдохновляет?
Меня особенно вдохновляют подходы Airbnb и GetYourGuide, которые строят маркетинг вокруг живого опыта и впечатлений, при этом очень тонко работают с темой инклюзивности и популяризацией этой ниши. Среди российского тревел-теха искренне нравится то, что делает S7 Airlines, чей запуск обновленной формы бортпроводников попал в обзоры зарубежных блогеров раньше, чем в отечественные медиа, и совершенно нешаблонный, выбивающийся из категории маркетинг Aviasales. Это топ-четыре игрока, которые мне особенно нравятся.
Один город в России, который по той или иной причине стоило бы посетить каждому маркетологу и почему именно его?
Однозначно Казань, потому что ее многомерная культурная среда становится для маркетолога настоящим откровением. Уже на вокзале объявления на татарском, русском и английском языках заставляют мозг перестроиться, ведь здесь можно увидеть, как выстраивать коммуникацию в пространстве, наследующем сразу несколько культурных признаков. Обидно, что многие по незнанию исключают Татарстан из образа России, однако именно это заблуждение подчеркивает, насколько филигранно в столице республики выстроен территориальный брендинг и работа с разными языковыми группами, превращая поездку в источник ценных инсайтов о том, как говорить с аудиторией на стыке идентичностей.
Пользуешься ли сам «Трипстером»?
По России пока нет, но сам сервис я использовал еще до прихода в компанию, когда в Германии впервые попробовал такой формат, и остался под большим впечатлением. Позже, уже работая здесь, мы с коллегами замечательно съездили в Беларусь и взяли несколько экскурсий в Минске и окрестностях. А теперь в Новосибирске мы с друзьями планируем пойти с гидом в наш любимый зоопарк, чтобы бывший сотрудник показал его с совершенно необычной стороны, а не просто рассказал о животных.
В индустрии распространено понимание роли СМО, как временной — раз в несколько лет стоит его менять, также не всегда СМО превращается в СЕО. Какой вы для себя видите через позицию CMO или это конечная точка?
Я не считаю роль директора по маркетингу конечной точкой, напротив, за шестнадцать лет моего присутствия в профессии, она стала еще более мощной стартовой площадкой для самых разных траекторий, функционируя на стыке на стыке продукта, коммерции, аналитики, технологий, стратегии, сервиса и кадров, что заставляет смотреть на любую компанию гораздо шире должностных инструкций и делает эту позицию отличной школой для перехода не только в генеральные директора, но и в руководители других направлений.
Однако для меня важно не просто вертикальное движение ради статуса, мне по‑прежнему глубоко интересен маркетинг, и я хочу еще плотнее связать его с продуктом, мечтая о гибридной роли, где смысл и коммерция соединяются с техническим циклом создания продукта, а недостающие знания я готов восполнять через обучение, тем более что уже имел опыт за пределами классического маркетинга. Поэтому роль СМО для меня это скорее точка постоянного развития, откуда я могу расти вглубь, вширь или в смежные области, когда почувствую искренний интерес к новому вызову.
*Instagram и Facebook принадлежат корпорации Meta, признанной в России экстремистской организацией