С 1994 года, когда Евгений Попов, генеральный директор 
ORO , начал свою карьеру в маркетинговых исследованиях, индустрия пережила смену методологий и аудиторий, а также — череду кризисов: 1998-й, 2008-й, 2014-й, 2022-й, а сейчас и 2026-й. В точке очередной турбулентности и слома парадигмы глобального мира на рынке появился новый независимый игрок — бренд ORO, ставший правопреемником инфраструктуры и экспертизы Kantar.
Главный редактор Sostav Роман Бедретдинов встретился с Евгением, чтобы поговорить о том, как быть честным с клиентами, когда данные идут вразрез с его ожиданиями, в чем миссия работы агентства и почему культура работы с данными становится ключевым конкурентным преимуществом. Разговор получился обстоятельным и, что очень важно, предельно искренним.
Исследование — это про власть или про истину?
Истину. Правда, не все умеют этим пользоваться правильно.
Самый частый запрос от клиентов, который ставит тебя в тупик?
Как привлечь больше клиентов — это вопрос, на который нет универсального ответа: Ни у нас, ни у самих клиентов. Поэтому мы разбиваем его на составляющие: кто потребитель, что мешает выбору, какие барьеры у каждого конкретного сегмента и так далее.
Ты когда-нибудь получал данные, которые сам не хотел видеть?
Да, получал. Смотришь — понимаешь, что они клиенту не понравятся, что надо как-то об этом рассказать. С высоты опыта думаешь уже не столько о данных, сколько о том, как их объяснить, чтобы агентство не оказалось виноватым. Кейс: трекинг для большой компании. По одному из бизнес-показателей бренд оказался на втором месте. Первый вопрос СЕО: «Мы что, мало заплатили агентству, что мы на втором месте?» Стали проверять данные и поле, ошибок не нашли.
Клиент сомневается: не тех опросили, какие квоты взяли. Часто исследования заказывают не для получения и дальнейшего использования инсайтов, а для подтверждения своей правоты.
Что ты выберешь: алгебру или гармонию?
Я верю и в то, и в то. Клиенту деньги зарабатывает алгебра. Но гармония тоже должна быть посчитана.
ORO — это имя или аберрация?
Это золото. Мы последовательно доносим до рынка ценность исследований как стратегического актива, наши данные — на вес золота. У нас даже есть внутренний слоган «Экспертиза высшей пробы», который точно отражает этот подход к качеству данных.
2022 год — это про что? Про репутацию, методологию, команду или доверие клиентов? В чем было больше всего рисков и проблем?
Рисков было больше всего в сохранении методологий, потому что у нас большая история про методологическую базу, которая помогала обеспечивать качество наших продуктов.
Нам удалось прийти к договоренностям, мы сохранили набор ключевых методик — продукты остались под их рыночными именами, и это все у нас есть. Существует лицензионное соглашение, по которому мы можем их использовать и адаптировать под российские реалии. То, что было невозможно сделать, будучи частью глобальной компании, оказалось очень важным: многие клиенты отмечали, что те или иные продукты не всегда учитывают специфику рынка. Мы решили эту проблему — некоторые методики пересобрали заново.
В остальных аспектах мы не видели рисков или проблем. Репутация играла ключевую роль — не только брендовая, но прежде всего репутация команды и качество работы. Без ложной скромности скажу, что моя личная репутация тоже помогла.
Мы понимали, что впереди долгая маркетинговая работа по построению самостоятельного бренда: это был практически первый случай, когда мы это делали без глобальной поддержки. Нам самим предстояло пройти весь путь, донести до клиентов, почему мы так называемся, как выглядит наш портфель решений и так далее. Можно сказать, что сегодня бренд ORO полностью состоялся.
Сколько лет ты на рынке маркетинга?
Всю жизнь. Я пришел на работу в 1994 году. В декабре будет 32 года, как я в маркетинговых исследованиях. 15 декабря первый мой рабочий день. С 1994 года я пережил несколько волн кризисов — 1998-й, 2008-й, 2014-й и 2022-й. Каждый кризис тогда казался катастрофой, но именно они формировали то, что мы умеем сегодня.
Самый большой кризис, в твоем понимании, для тебя лично?
Каждый из них был по-своему особенным. Со временем, к 2008 году, я понял, что люблю кризисы: один из самых прибыльных годов в истории компании был 2009-й. Шок 2008 года заставил нас сильно мобилизоваться, оптимизировать процессы и выиграть пару крупных клиентов, которых раньше не могли или не хотели брать. У меня накопился хороший опыт преодоления таких ситуаций, поэтому, как ни странно, кризис 2022 года с точки зрения бизнеса не показался мне уж совсем ужасным.
Чем ты образца 2021 года отличаешься от себя сейчас?
Я стал работать гораздо более осознанно в части корпоративного управления. В 2021 году, будучи частью глобальной компании, все равно было ощущение, что часть проблем за тебя кто-то еще продумал и решил, а какие-то вопросы просто не приходилось поднимать, потому что они либо были невозможны, либо жестко определялись глобальными практиками.
Хороший пример — наш сервис быстрых исследовательских решений, который мы смогли запустить благодаря автономности. Мы видели большой спрос на такой продукт на рынке, но были ограничены глобальной стратегией. После 2022 года стало ясно, что нужно быстро развивать собственные решения и делать это частью бизнес-стратегии. Сейчас многие стратегические инициативы зависят только от наших решений и одобрения Советом директоров.
Как ты оцениваешь тренд на рационализацию клиентских бюджетов?
Маржинальность всегда является следствием двух факторов: ценности, которую ты создаешь для клиента и способен продать, и операционной эффективности, с которой ты это делаешь.
На исследовательском рынке много примеров, когда клиенты заказывают огромные исследования с тысячными выборками, которые потом идут в стол и используются на 10%. Для кого-то это просто источник заработка. Но я считаю это репутационным риском для агентства, которое берет все подряд, вместо того чтобы честно объяснить клиенту, что ему не нужно тратить 20 млн, а лучше потратить 10 и получить более осмысленный результат.
Потребители меняются быстрее маркетинговых стратегий. Это проблема скорости или проблема смелости маркетинговых директоров?
Смелость маркетинг-директора не является критерием, по которому его нанимают, но вполне может стать причиной увольнения, если решения необоснованы. Важно не просто действовать смело, а приходить с цифрами и доказывать, что позиционирование бренда не соответствует новым реалиям, целевая поменялась, поведение потребителей изменилось, и почему нужны изменения.
Крупные финтех и бигтех компании, входящие в число крупнейших рекламодателей, часто закрывают исследовательские задачи внутренними данными, и такие задачи до агентств не доходят. В агентство приносят то, что нельзя решить на внутренних данных, и эти бюджеты более осознанны: клиент приходит с четкими задачами, а не ради процесса.
Рынок маркетинговых исследований при этом продолжает расти. Это означает, что при всей технологизации клиенты продолжают инвестировать исследования из-за новых задач, изменений потребителя и потребности маркетинг-директоров обосновывать свои решения.
При этом потребитель меняется не мгновенно, рынку нужно время на адаптацию, иначе при постоянных экспериментах бренд рискует потеряться в шуме множества офферов и рекламных сообщений, которые человек физически не успевает переработать.
Совершенно точно, какую-то часть денег, возможно, значительную, вам платят за то, чтобы подтвердить уже принятые решения. Есть в этом некая моральная дилемма для тебя?
Я бы не сказал, что такая мотивация клиентов сейчас значительна. Да, такое бывает. Но я не люблю такие проекты, где нам прямо говорят: «Нужно показать, что мы лучше». Мы стараемся за них не браться. Ты не приносишь ценность и не делаешь мир лучше — это уже сделал кто-то другой, без твоего участия.
Наша миссия — искать смысл и очаровывать данными, чтобы человек смотрел на мир с большим пониманием и вдохновлялся на изменения. Если решение уже принято и от нас ждут лишь формального подтверждения очевидного результата, миссия здесь, по сути, невозможна. В этом, кстати, тоже признак зрелости рынка: таких запросов становится меньше.
Сейчас клиенты чаще приходят за независимой экспертизой, а не за штампом «вы правы». Им нужно обоснование, которое можно показать CEO, совету директоров и так далее. Мы обсуждаем не только цифры, но и то, что они хотят получить на выходе, и помогаем скорректировать дизайн исследования так, чтобы попасть в нужную аудиторию и задачу.
Важно, чтобы это не превратилось в ситуацию «я сам себя исследовал, и сам себе заплатил за экспертизу». Исследование должно помогать прояснить суть проблемы и находить корректные пути ее решения.
Кто несет ответственность, если разработанные на основе исследований решения не принесли ожидаемого результата на этапе реализации?
Безусловно, агентство должно уметь брать ответственность на себя. Но это не значит, что мы снимаем ее с клиента полностью. Если мы ошиблись с выборкой и опросили не тех людей — это наша ответственность. Если допустили математическую, статистическую или алгоритмическую ошибку в анализе — тоже наша ответственность. Если не задали клиенту очевидный для исследования вопрос, а он считал, что мы и так это понимаем как партнеры, это тоже наша зона ответственности. Потому что мы продаем экспертизу, и клиент вправе на нее рассчитывать.
Настоящий партнер — клиент, который впускает агентство в свой бизнес: показывает производство, точки выдачи заказов, процессы, дает увидеть, как реально ведут себя люди. Когда удается до такой степени выстроить доверие, это значит, что клиент осознанно инвестирует в нас знания и факты о себе, ожидая, что мы вернем ему эти знания в виде выводов и инсайтов гораздо более высокого качества, чем были у него прежде.
Ты можешь сказать, что клиенты в целом умеют читать те данные, которые ты им приносишь?
Да, умеют. И я частично сам их учу, как читать наши данные, а они иногда учат меня, задавая неудобные вопросы. В целом культура работы с цифрами довольно высокая, хотя я не берусь судить, насколько все решения реально основаны на данных.
Data-based decision-making — это то, что мы продаем, и спрос на такой подход растет. Иногда встречаешь клиентов, которые не до конца понимают, за что платят. Показательный пример — вопрос: «А почему вы просто не заплатили агентству, чтобы оно поставило нас на первое место?» Это сигнал, что культура работы с данными ещё не сформирована.
ИИ-респонденты и ИИ-исследования — это будущее, будущее будущего или реальность, на встречу с которой мы уже опаздываем?
На мой взгляд, ИИ — это реальность, на встречу с которой мы уже опаздываем.
Возможно, это звучит немного амбициозно, но количество усилий и действий, которые компания должна предпринимать, чтобы оставаться здесь на плаву, в точности соответствует цитате из «Алиса в Стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно бежать гораздо быстрее».
Поясню.
В первую очередь все исследователи относились к ИИ как к инструменту, который позволит за ним писать отчеты. Это время, безусловно, еще не наступило. Я отношусь к ИИ, или относился к ИИ, в первую очередь как к инструменту, который позволяет нам повысить операционную эффективность: лучше кодировать открытые вопросы, лучше структурировать данные, экономить время менеджеров для поиска информации при ответах на брифы, при аналитике. Есть довольно много задач, которые можно здесь придумать.
Однако я думаю, что через один, два, три года все компании, кто-то раньше, кто-то позже, столкнутся с необходимостью использовать все-таки и респондентов-синтетиков для того, чтобы эти инсайты получать.
Их нужно обучать, нужно проверять — это много работы, это много денег, это дорого. Но те бизнес-модели, которые вы можете строить на этом умении, и те знания, которые вы сможете добывать с использованием этого, я думаю, откроют новый пласт задач, который обычными людьми или с обычной скоростью решать просто невозможно.
Что ИИ разрушит в исследовательском бизнесе раньше, чем вы успеете адаптироваться?
Если бы я знал, мы бы уже начинали адаптироваться именно к этому. Я думаю, что ничего пока не будет разрушено, а будет только созидаться. Наблюдаем, экспериментируем, начинаем продавать — задай мне этот вопрос через год.
Непрерывные данные — мечта или угроза? Если данных становится бесконечно много, ценность интерпретации растет или размывается?
Как-то раз на одной глобальной конференции спросили: "What do we think of big data applications?" — «Что мы думаем о приложениях для обработки больших данных?»
Правильный ответ был: "We have to get the small data right first before moving on to big data" — «Мы должны сначала получить небольшие данные, прежде чем переходить к большим данным».
Это я все к чему. Непрерывных данных много. Если строго следовать определению, то на самом деле исследовательские компании давно собирают непрерывные данные.
Мне кажется, сейчас смысл, который вкладывается в выражение «непрерывные данные», немножко в другом. Речь идет не о данных, которые могут принимать любое значение внутри диапазона постоянно, а про поток этих данных, которые собираются отовсюду.
Они могут быть, например, дискретными или интервальными, но собираются непрерывно. Поэтому чем больше таких данных, тем, конечно, важна ценность интерпретации. Она ни разу не размывается, потому что вопрос применения и компетенция людей, которые с данными работают — как заказчиков, так и исследователей — состоит в том, чтобы определить, что в каком месте нужно использовать.
Если мы можем ответить на вопрос: «Что именно мы будем делать с данными, которые мы собираем?», это уже половина успеха. Конечно, их можно просто собирать и складывать в дашборды, а можно интерпретировать.
Ценность интерпретации, безусловно, крайне высока. Но, как я уже много раз повторял, все зависит от бизнес-задачи.
Культура работы с данными как конкурентное преимущество — это тезис для конференции или что-то, за что ты реально готов драться с клиентом внутри его компании?
Одна из задач агентства заключается в том, чтобы изменить модель взаимодействия заказчика и агентства. Я имею в виду исследовательские агентства.
Я уже говорил, что для того, чтобы культура работы с данными внутри компании росла, агентство должно очень активно этому способствовать. Например, обеспечить доступ заказчика к данным, обеспечить их распространение среди внутренних клиентов на стороне компании-заказчика и так далее.
Поэтому это хороший тезис для конференции, но на практике мы готовы драться за это с клиентом внутри его компании.
Что здесь зависит от агентства, так это то, как именно оно предлагает эту культуру внедрять. Клиенты часто ждут идей от агентства, потому что это может противоречить тому, что сложилось в компании заказчика на настоящий момент.
Если мы поговорили об этом красивыми словами, а на самом деле у нас нет ни инструментов, ни ресурсов, ни убедительного объяснения, зачем это нужно клиенту, то агентство ждет неудача. Поэтому мы все должны быть к этому готовы.
Ты возглавляешь ОИРОМ (Объединение исследователей рынка и общественного мнения) и говорил, что в индустрии накопилось много проблем. Культура неоплаты, размытый фокус — за семь лет это не исчезло. Почему ассоциация не справляется с этим структурно?
Да, ассоциация с этим справляется недостаточно хорошо. Это тема отдельного выступления, отдельного круглого стола, а то и не одного. И лично для меня, как для руководителя ассоциации, это фокус на ближайшие один-два года. Пока вот так могу ответить.
Ты когда-нибудь отказывался от крупного клиента не по деловым, а по принципиальным причинам?
За тридцать лет — конечно, было. Конкретный кейс сейчас не назову, но принцип простой: если задача выходит за рамки нашей специализации — мы отказываем.
Для нас результат клиента важнее краткосрочной прибыли. Если мы понимаем, что задача может быть решена качественнее сторонними специалистами, мы открыто направим клиента к тем, чья экспертиза соответствует данному вопросу. Это я считаю важным репутационным ходом, важным репутационным аспектом, который говорит о том, что каждый должен заниматься работой, которую он делает хорошо. Лучше направить клиента в правильное место, чем взяться за дело, не справиться и потом краснеть.
Ты руководишь компанией с историей в тридцать лет. В какой момент ты перестал быть наследником истории маркетинговых исследований и стал ее соавтором?
Какой классный вопрос.
А может быть, это произошло в тот момент, когда на конференциях, которые традиционно не были посвящены ресерчу, а были посвящены каким-то другим аспектам маркетинга, рекламного рынка и так далее, тема исследований и их важности стала звучать больше.
Я, конечно, приложил руку к организации дискуссий на эту тему. А может быть, это тот момент, когда стал принимать более активное участие в работе ассоциации.
Вообще, в какой-то момент мы поняли, что есть несколько компаний на рынке, которые на самом деле половину этого рынка воспитали. Мне приятно осознавать, что через нашу группу компаний за последние 30 лет прошло очень много людей, которые сейчас занимают значимую роль в бизнесе.
Вот, вообще, конечно, лучше про это не меня спросить. Возможно, лет через двадцать мы созреем на мемуары, и тогда-то вы все узнаете.
Что ты исследуешь в себе, чего не можешь исследовать в рынке?
Каждое наше исследование я воспринимаю как новый челлендж, который помогает мне исследовать в себе способность развиваться и смотреть на мир по-новому.