Радио 
По данным внутреннего исследования Media Instinct Group, в 2021 году средний срок работы директора по маркетингу в России составлял 19 месяцев, а через несколько лет сократился до 10 месяцев. CMO может прийти в компанию с сильным опытом, собрать команду и запустить заметные кампании — но уже через год услышать, что бизнес «ожидал другого результата».
Во многих случаях причина не в плохом маркетинге. Разрыв появляется раньше: CEO и CMO не договорились, какой результат ждут от маркетинга, где проходят границы его ответственности и по каким критериям будет оцениваться работа.
Именно это обсуждали на закрытой дискуссии Solar Staff с руководителями маркетинга и бизнеса из «Додо Пиццы» и «Детского мира». По итогам встречи Антон Миляков, CMO Solar Staff, поделился с Sostav принципами, которые помогают маркетинг-директору выстроить отношения с CEO, защитить логику инвестиций и не превратить первые месяцы работы в бесконечное объяснение своей ценности.
Проблема часто не в самих KPI, а в том, что CEO и CMO не договорились, при каких условиях они достижимы: где зона влияния маркетинга, какие решения CMO принимает сам, а где нужна поддержка бизнеса. Иначе маркетинг отвечает за результат, но не управляет всеми рычагами, от которых он зависит. В сегменте СМБ (средний и малый бизнес) нет многоуровневых согласований, зато выше цена неверного приоритета. Поэтому важнее не отчетность сама по себе, а качество первоначальной договоренности: если на старте стороны разошлись в ожиданиях, регулярные встречи уже не смогут это исправить.
CMO не просит бюджет — он предлагает сценарий роста
Одна из самых сложных задач маркетинг-директора — говорить с CEO о деньгах. Формулировка «нам нужен дополнительный бюджет» почти всегда ставит маркетинг в слабую позицию: кажется, будто команда маркетинга просит расход, который еще нужно оправдать.
Эта проблема становится особенно заметной на фоне общей нестабильности. В исследовании WFA и Oxford почти все опрошенные маркетологи назвали экономическую и геополитическую неопределенность, а также необходимость быстро пересматривать приоритеты и бюджеты, важными факторами на ближайшие годы.
Рабочая логика выглядит иначе. CMO не защищает строчку затрат, а предлагает сценарий роста: какой результат компания сможет получить, какие ресурсы для этого потребуются, в какой срок инвестиции должны окупиться и что произойдет, если от этого сценария отказаться.
Такой подход особенно важен в B2B и финтехе, где цикл сделки может быть длинным, а эффект от решений не всегда появляется в том же месяце. В этих условиях недостаточно знать стоимость лида или количество запусков. Нужно понимать, как маркетинговые решения влияют на качество спроса, конверсию в продажу, удержание и итоговую экономику клиента.
P&L-мышление — это признак зрелости маркетинг-директора, а не сложная финансовая надстройка. Способность отказаться от неэффективного освоения бюджета, даже когда вокруг принято «дотрачивать» деньги в конце года, показывает, что CMO мыслит не категориями расходов, а категориями результата. Для финтеха с длинным циклом сделки такой подход становится базовым: маркетинг-директор должен понимать, как его решения влияют на прибыль, иначе он не управляет маркетингом, а только обслуживает его.
Один из кейсов «Детского мира», обсуждавшихся на встрече, хорошо это иллюстрирует. В конце года маркетинговая команда пересмотрела запланированные расходы и отказалась от части декабрьских размещений, которые уже не успевали дать измеримый эффект в текущем периоде. Это решение позволило сохранить около 100 млн рублей в EBITDA.
На первый взгляд такой шаг может выглядеть как сокращение маркетинговой активности. Но фактически это пример зрелого управления бюджетом. Задача CMO — не освоить все выделенные средства, а вовремя оценить, где инвестиции действительно создадут спрос и будущую выручку, а где их лучше перенести, пересобрать или вовсе не делать.
Эта же логика работает в споре о бренде и перформансе. Медийные инструменты не просто дополнение к перформансу: они формируют знание о компании и создают спрос у аудитории, до которой потом точечно дотягиваются перфоманс-каналы. Если резко сократить верхнюю часть воронки, цифры могут выглядеть приемлемо еще некоторое время — за счет уже сформированного спроса. Позже растет стоимость привлечения, снижается конверсия, а перфоманс-команде становится все сложнее находить «теплую» аудиторию.
Поэтому разговор с CEO должен звучать не как «дайте денег на имидж», а как объяснение бизнес-логики: какую аудиторию нужно сформировать, почему это влияет на будущую стоимость привлечения и по каким промежуточным признакам станет понятно, что стратегия работает.
При этом ценность маркетинга создается не только в заметных кампаниях. Настройка CRM, сегментация базы, работа с атрибуцией, аналитикой, персонализацией и клиентским путем часто выглядят как внутренняя операционка, хотя именно они могут уменьшать потери лидов, повышать повторные обращения и помогать точнее видеть, какие каналы приносят бизнесу результат.
Андрей Осокин, директор по маркетингу «Детского мира»:
Значительная часть маркетингового эффекта не выглядит как громкая кампания. CRM, аналитика и персонализация могут давать бизнесу серьезный финансовый результат, и CMO должен уметь показать его руководству не как набор технических действий, а как решенную бизнес-задачу.
Поэтому внутренний маркетинг — не самореклама, а перевод сложной работы команды на язык решений, понятный CEO и акционерам. Вместо длинного отчета с десятками графиков полезнее показать простую цепочку: какая была бизнес-проблема, что именно изменила команда, какой эффект уже появился, что еще нужно проверить и какое решение требуется от руководства.
Почему увольняют хороших маркетологов
Сильного CMO редко увольняют из-за одной неудачной кампании. Чаще проблемы накапливаются постепенно: руководитель не может объяснить логику своих решений, CEO не видит связи между маркетинговой активностью и бизнес-результатом, а команда не понимает, куда движется.
Одна из типичных ошибок — начать с революции. Новый маркетинг-директор приходит в компанию и сразу меняет позиционирование, подрядчиков, процессы, каналы, команду или визуальную систему. Иногда это действительно необходимо, но чаще масштаб изменений не соответствует зрелости бизнеса и готовности команды.
Резкие перемены без диагностики могут разрушить то, что уже работало: отношения с текущей аудиторией, мотивацию сотрудников, связки с продажами и продуктом. Особенно опасен ребрендинг, который остается незамеченным рынком. Компания тратит ресурсы, но не получает ни нового восприятия, ни понятного сигнала для клиента, ни сильного основания для роста.
Георгий Зосидзе, управляющий директор «Додо Пиццы» в России и Центральной Азии:
Новый CMO может прийти с желанием быстро все изменить, но без диагностики это легко превращается в смену ради смены. Важнее сначала понять, что уже работает, где действительно находится проблема и какую картину компания хочет увидеть через год или три. CEO нужен не набор тактических проектов, а понятная дорожная карта.
Вместо этого первые месяцы лучше использовать для создания дорожной карты. Она должна отвечать на три вопроса: что требуется исправить прямо сейчас, какие изменения дадут результат в горизонте квартала и на что компания делает ставку в следующие один-три года. Тогда CEO видит не набор инициатив, а последовательную управленческую логику.
Маркетинг не должен спорить с продажами и продуктом
В сложном бизнесе маркетинг редко отвечает за выручку в одиночку. Между привлечением внимания и деньгами могут стоять продукт, комплаенс, юридические ограничения, продажи, клиентский сервис и команда внедрения. Это не снимает с CMO ответственности за то, чтобы показывать свой вклад в цифрах.
На это же указывает исследование Lippincott среди глобальных CMO: маркетинг-директорам все чаще добавляют ответственность за рост, клиентский опыт и трансформацию бизнеса, но не всегда дают достаточную автономию и влияние. Большинство респондентов отмечали сложности с согласованием решений внутри топ-команды, а значит, проблема CMO все чаще лежит не только в качестве маркетинга, но и в том, как устроены полномочия, метрики и взаимодействие между функциями.
В зрелой компании маркетинг не существует отдельно от выручки: он влияет на спрос, качество входящего потока, знание бренда, конверсию, повторные обращения и работу с клиентской базой. В финтехе между маркетингом и деньгами действительно могут стоять комплаенс, продукт и продажи, но это не отменяет необходимости ответить на три вопроса: что именно делает маркетинг, как это измеряется и как влияет на рост. Если ответа нет, проблему стоит искать не в сложности бизнеса, а в отсутствии понятной системы оценки. Начать можно с простого: разделить зоны ответственности и заранее договориться с CEO о метриках, чтобы разговор о выручке был не защитой результата, а нормальным рабочим диалогом.
Маркетинг может отвечать за спрос, качество входящего потока, долю целевой аудитории, конверсию на отдельных этапах, знание бренда, повторные обращения и работу с действующими клиентами. Конкретный набор показателей зависит от бизнеса, но он должен быть согласован заранее.
Задача маркетинг-директора здесь — не перетянуть на себя чужую зону ответственности, а создать единый контур. Продажи должны понимать, какие сегменты и ожидания приводит маркетинг. Продукт — видеть, какие барьеры возникают у аудитории до покупки и после нее. Маркетинг, в свою очередь, не может строить обещания, которые команда не способна выполнить.
CMO как второй предприниматель
Метафора «второго предпринимателя» — не про дополнительную должность или попытку забрать себе чужие функции. Она про способность смотреть на маркетинг как на часть бизнес-модели: видеть рынок и клиента, понимать экономику решений, собирать вокруг общей цели продукт, продажи и коммуникации, а также вовремя объяснять CEO, почему одни действия дадут эффект через месяц, а другие — через год.
Устойчивые отношения между CEO и CMO начинаются не с идеальной отчетности и не с первой удачной кампании. Они начинаются с четко определенных правил: какую задачу решает маркетинг, какие ресурсы ему доступны, в каком горизонте оценивается эффект и что будет считаться честным результатом.
Когда эти договоренности есть, маркетинг перестает быть функцией, которая «просит бюджет». Он становится частью управления ростом — с понятной ответственностью, измеримым вкладом и правом участвовать в ключевых бизнес-решениях.