Sostav.ru

Роман Квартальнов, ZephyrLab: не превращайте своего проджект-менеджера в Халка

Основатель агентства — о том, как и зачем предупредить выгорание менеджера проекта

27.01.2020 56
Роман Квартальнов

Основатель ZephyrLab Роман Квартальнов разбирается, почему тысячи проджект-менеджеров (ПМ) бегут из компаний, что на самом деле должен делать человек на этой позиции и как понять, что менеджер превращается из героя в антигероя.


Найти клёвого ПМ сложно. Не только в IT и digital-сфере. А знаете, почему? Нет, не потому что сейчас нет хороших менеджеров и все вокруг дураки и лентяи. Проблема совсем в другом.

Мы открыли HH и Superjob и изучили реальные вакансии ПМ на рынке. Оказывается, ПМ как супермен — должен успевать всё и быть почти в каждой бочке затычкой. Легко ориентироваться в разработке, аналитике, дизайне, чтобы на всякий случай можно было быстро доделать работу за исполнителей. Помимо разработки, дизайна и аналитики следить за документооборотом и каждый день приносить кофе.

На самом деле, хороший PM должен разбираться в нюансах процессов, а не работать за всех. «Космическими» вакансиями дело не ограничивается. Во время рабочего процесса топы взваливают на проджектов кучу всего, а другие члены команды только подливают масла в огонь.

Если ПМ начинает строить из себя супермена и хвататься за все задачки, то начальство подумает: «Кайф! Можно грузить его ещё и ещё». Важно понимать, что ресурсы человека не безграничны и уже через месяц или чуть больше ПМ «позеленеет» и начнёт «кидаться» на своих коллег и заказчиков или, наоборот, будет убегать при любом случае.

Когда появляется Халк?

Из-за перегруза и стресса наш ПМ, как и Брюс Беннер, постепенно достигает точки «кипения». Но в первом случае менеджер вряд ли изменит цвет кожи и начнёт мощнейше крушить всё вокруг. Он начнёт выгорать, а вместе с ним и его проект, и вся команда. А сейчас без шуток и метафор говорим, что этот процесс можно и нужно остановить!

Распознать сигналы, говорящие о выгорании, не так уж и сложно. Просто руководитель может их не замечать. Или делать вид, что не замечает. Ну мы сейчас не об этом. У нас есть чек-лист «звоночков выгорания»:

  • «Нафига делегировать? Лучше сам, так быстрее».
  • «Это команда не справилась. Я делаю все правильно!»
  • «Выслать отчёт клиенту? Я лучше посмотрю релиз, покопаюсь что там, пообщаюсь с девелоперами. И вообще, отстань от меня! Клиент подождет».
  • «Мы вместе с заказчиком нарисовали дизайн и уже всё согласовали. Нам дизайнер не нужен, зачем?»
  • «Дайте нам ещё пару часов и мы всё обязательно вышлем!»
  • «Я всё продолбал, потому что очень много задач…»
  • «Это заказчик нас не понимает, а мы всё правильно сделали!»

Это всё — аффекты, которые рано или поздно выбьют ПМ из рабочей волны. Состояние аффекта — это не заголовки статей в новостной ленте, которые нас совершенно не касаются. Это то, что хотя бы раз происходило с каждым. В психологии это душевное волнение и кратковременное эмоциональное переживание. Состояние, когда человек реально не контролирует то, что делает. Звучит как шизофрения, но нет.

Мы называем аффектом состояние, когда на человека сваливается слишком много задач и он начинает плыть. Теряется, прокрастинирует и ничего не успевает. А иногда даже не помнит, что именно хотел сделать. Суть в том, что из-за огромного количества работы наш мозг начинает перегружаться и отключается, защищая нас. Поэтому мы начинаем что-то забывать. Но доводить человека до такого состояния лучше не стоит. Не только PM, а кого угодно.

Помогите проджекту разгрузиться

Надо понимать, что с выгоранием ПМ должен бороться не только он один, но и вся команда. Руководителей это тоже касается. Не нужно требовать от проджекта сверх его прямых обязанностей. Помогите ему разгрузиться, дайте людей в помощь и не давите авторитетом. Всё-таки, когда сотрудники чувствуют поддержку со стороны команды, переживать состояния аффекта куда проще.

Как руководитель может помочь проджекту? Легко: сесть вместе с ним и разобрать текущие и висящие задачи. Скорее всего окажется, что часть из них на самом деле не его. Их нужно делегировать. Остальное выстроить по приоритетам. Первым делом разгрести все важные и срочные, потом срочные, а затем уже важные. Руководителю, как и проджекту, важно понять эту градацию и уметь отличить одну задачу от другой. Тогда на ПМ не будет давить состояние, что всё вокруг суперсрочно и суперважно.

Ещё один способ — эскалирование. Если некоторые вопросы находятся не на его уровне, то нужно переместить их выше. Помочь в ситуациях, где проджект объективно застрянет без поддержки руководства. Например, переговорить с заказчиком, подключить к процессу других людей или дать ещё одни руки в помощь. Видите, что какая-то задача требует вашего участия? Вмешайтесь и помогите проджекту.

Не превращайте своего ПМ в Халка, а идите к нему с вопросами, если видите, что проект застрял.

Учимся искать классного проджект-менеджера

Первым делом нужно ответить на вопрос: «А что мы, собственно, ожидаем от менеджера проекта?».

Обычно работодатель смотрит на фото в анкете, читает резюме и думает: «Вроде ок, подходит». Приглашает человека на собеседование, и там уже выясняется, что он вообще не тот, кто нужен. В итоге все потеряли время. Чтобы избежать этого, нужно обратить внимание не только на очевидные вещи, а копнуть глубже. Посмотреть на личность, опыт и знания человека.

Личность характеризует ценности человека. Чтобы команда могла эффективно работать, а проект не стоял на месте, нужно, чтобы ценности у всех были плюс-минус одинаковые. Второй уровень ценностей находится на уровне самой компании. Чтобы найти нужного человека, для начала нужно понять уровень ценности команды, руководства или компании в целом.

Опыт — самая крутая штука. Причём как рабочий, так и личный. Человек может навешать вам лапшу на уши о том, какой он красавчик и что умеет, но рабочий процесс быстро расставит всё на свои места. Опыт невозможно подделать, его можно только прожить. Поэтому он ценится выше, чем знания, которые можно получить в любой момент.

Небольшой лайфхак, по которому можно оценить опыт проджекта: попросите его подробно рассказать о типичном рабочем дне. Что он делает в первую очередь, как решает задачи и прочее. Это должно быть в формате: «В 9:45 пришел на работу, заварил чай, открыл ноутбук» и так далее. Это поможет понять логику, которой человек руководствуется при выстраивании рабочего процесса. И может ли он эффективно организовать не только себя, но и других.

Приобретённые ранее знания — это хорошо, но нужно уметь добывать новые. Как по-другому развиваться, если не учиться, не читать, не черпать информацию? Как максимальный уровень жажды знаний — это когда тебя аж трясёт от неопределённости и ты идёшь с вопросом к эксперту, чтобы докопаться до истины.

Оценка проджекта, да и любого другого сотрудника, по этим трём критериям поможет выявить тех людей, с которыми вам по пути. И даже не важно, ищете вы человека внутри компании или за её пределами.

Секрет хорошего проджект-менеджера

Несколько лайфхаков по поиску или особенности, свойственные хорошему проджекту:

1. Акценты в работе

ПМ важно уметь правильно расставить акценты и эффективно распределять задачи. Понимать, что кому поручить, где нужно поднажать, уметь отличать важные задачи от срочных и так далее. В общем, сделать так, чтобы все занимались своей работой и проект не подвисал.

2. Делегирование и эскалирование

ПМ — настоящий командный игрок. Он должен знать, когда «дать пас» другому, чувствовать ситуацию и построить эффективную стратегию развития проекта.

При этом не бездумно «спихнуть» всё на других, а распознать, в какой момент задачу нужно передать или подключить к ней руководство.

3. Распределение задач по важности

Хороший ПМ должен понимать, какие задачи критические, какие срочные, а какие важные. При этом критических может быть максимум четыре. Если важных задач — штук 20−30, то ПМ в огне, и надо его разгружать теми способами, о которых мы говорили выше.

4. Развитое чувство ответственности

Но без фанатизма. Ответственность невозможно делегировать, её можно только добровольно взять.

И ещё кое-что важное

Про мотивацию. Причём не только самого проджекта: руководителю тоже нужно уметь зажечь как его, так и всю команду. Постановка вроде «У нас тут новый проект. Накидайте с командой идей, обсудим в понедельник» — так себе. Гораздо круче звучит: «Слушай, мы тут ведём переговоры с Роскосмосом о разработке сайта. У них есть такая же ракета, как Space X. Надо рассказать о том, что наши могут даже круче, чем Маск. Давай сделаем что-то невероятное!».

Если руководитель «зарядит» ПМ, это сработает как цепная реакция и дойдёт до всех участников.

Мы верим в то, что когда-нибудь менеджер проекта превратится в социального дизайнера. В человека, который умеет планировать и организовывать работу толпы людей. Коммуницировать со всеми и не теряться, когда что-то пойдёт не по плану.

Без ПМ компаниям никуда. Это люди, которые не просто руководят процессом, а выводят проекты «в космос». Важное звено в цепочке прогресса и успеха целой компании. Именно благодаря им ведутся и успешно закрываются проекты. Берегите своих проджектов!

Ваш браузер устарел
На сайте Sostav.ru используются технологии, которые не доступны в вашем браузере, в связи с чем страница может отображаться некорректно.
Чтобы страница отображалась корректно, обновите ваш браузер.
Ваш браузер использует блокировщик рекламы.
Он мешает корректной работе сайта. Добавьте сайт www.sostav.ru в белый список.