Последние два года стали для бизнеса на маркетплейсах настоящей проверкой на зрелость. Рынок не рухнул и не потерял аудиторию, наоборот, площадки продолжают расти. Но вместе с этим площадки превратились из «золотой жилы» в источник управленческого хаоса, выгорания команд и падающей прибыли. О том, почему один из главных кризисов маркетплейсов сегодня управленческий, а не финансовый, и как компаниям адаптироваться к новой реальности рассказала Валентина Киося, HR-эксперт и основатель агентства HGlobal для редакции Sostav.
Этот парадокс роста площадок при одновременном ужесточении условий отчётливо виден в данных. Согласно данным TACC, доля маркетплейсов в онлайн-продажах продолжает уверенно расти, усиливая их роль как ключевого канала. Однако, как показывают опросы «Альфа-Банка», именно давление со стороны площадок (рост комиссий, ужесточение требований к логистике и переполненность складов, система штрафов, рост рекламных ставок и изменение алгоритмов продвижения) стало главной трудностью для компаний в 2025 году. К этому внешнему прессингу добавляется общеэкономический контекст: налоговые нововведения и ужесточение регулирования со стороны государства. Ситуацию накаляет высокая конкуренция, которую сами площадки стимулируют, привлекая иностранных поставщиков особыми условиями.
Проще говоря, маркетплейсы перестали быть просто «витриной». Они стали полноценной, высококонкурентной и строго регламентированной бизнес-средой. В таких условиях выигрывает не тот, у кого самый дешёвый товар, а тот, у кого безупречно отлажены внутренние процессы.
Четыре управленческих «разрыва», которые съедают прибыль
На практике я наблюдаю, как старые модели управления дают сбой. Бизнес сталкивается с типовыми проблемами:
Разрыв ответственности и компетенций
Команды, которые и так совмещают несколько ролей, просто не успевают осваивать постоянный поток нововведений с площадок — новые инструменты, отчеты, требования. В результате ответственность за ключевые показатели (например, конверсии по воронке) остается размытой. Менеджер по маркетплейсам считает, что его зона — продаж, и винит закупки в плохом товаре или несвоевременной поставке. Проблемы не решаются, а перекладываются, а бизнес теряет деньги.
Разрыв в структуре
Классическая линейная структура «директор — отдел продаж — операционный блок — склад/фулфилмент» для работы с маркетплейсами уже неэффективна. Команды маленькие, но задачи требуют слаженной работы всех отделов одновременно. Нужны четкие горизонтальные связи, а их нет. Каждый отдел работает в своем вакууме.
Разрыв в нагрузке
Этот хаос приводит к колоссальной перегрузке. Собственник и топ-менеджеры превращаются в «пожарных», разрываясь между необходимостью увеличивать маржинальность и развивать бизнес, ужесточением требований площадок и выгорающими сотрудниками. Стратегическое развитие бизнеса откладывается на неопределённый срок — все ресурсы уходят на оперативное выживание.
Разрыв в мотивации
Ключевые сотрудники на маркетплейсах выгорают быстрее других. Их мотивация, привязанная только к общему объему продаж и маржинальности, не учитывает реальных драйверов успеха: качества контента, скорости обработки заказов, работы с отзывами, эффективности рекламы. Они не успевают замечать, как их ежедневная работа влияет на результат, и теряют вовлеченность.
Кейс из практики: Компания по продаже женской одежды и обуви годами стабильно росла на маркетплейсах. Но когда конкуренция резко выросла, а площадки одновременно подняли комиссии и ужесточили «правила», а также изменилось покупательское поведение, проявились все «разрывы» разом. Несогласованность отделов привела к ошибкам в закупках и просрочкам. Штрафы съели маржу, рейтинг магазина упал, да еще и новинки не особо «выстрелили», а собственник, пытаясь лично решать каждый операционный вопрос, полностью выгорел за несколько месяцев. Внешний кризис лишь обнажил глубинные управленческие проблемы, которые копились годами.
Главный вывод, который я делаю, работая с десятками компаний: основной кризис на маркетплейсах сегодня — управленческий, а не финансовый. При этом управленческий кризис не только с людьми, но и в маркетинге, закупках, продукте. Бизнес «перерос» свою первоначальную простую структуру и превращается в классический бизнес, только онлайн. Проблемы с прибылью, выгоранием и хаосом — это лишь симптомы. Болезнь называется «несоответствие модели бизнеса требованиям новой цифровой среды». Ведь условия легче не станут, а будут только ужесточаться.
Ключевыми рычагами развития для бизнесов на маркетплейсах будут: продукт, деньги и команда.
Путь к устойчивости
Как собрать команду, которая не ломается под давлением площадок? Нужна последовательная пересборка. Я выделяю три шага к устойчивой модели.
Шаг 1. Диагностика «узких мест»
Проведите аудит не финансов, а процессов и людей. Соберите фокус-группу из ключевых сотрудников и разберите 2−3 последних кризисных ситуации. Задайте вопросы: «Кто и в какой момент должен был принять решение? Где информация потерялась? В какой момент не вовремя среагировали на изменения?». Часто картина проясняется за пару тройку часов.
Шаг 2. Выделение роли (или выделенного центра ответственности)
Это не просто менеджер по маркетплейсам или продвижению или аналитик, продакт-менеджер. Это «дирижёр» на стыке отделов. В его зоне ответственности может быть не только выручка, но и ключевые показатели эффективности площадки: рейтинг магазина, качество проработанности карточек, эффективность продвижения и сроки обработки заказов. Он консолидирует данные по маркетингу, логистике и поддержке и является единым ответственным лицом перед площадкой и собственником.
Шаг 3. Внедрение простых HR-инструментов
- Пропишите регламенты. Четкий документ на 1−2 страницы (что делать, если поступила претензия от маркетплейса, кто и в какие сроки реагирует).
- Пересмотрите KPI. Добавьте к показателю «выручка/маржа» показатели «качество контента», «средний рейтинг товаров», «соблюдение ключевых метрик». Свяжите с ними часть премии.
- Введите регулярные кросс-функциональные планерки. Короткие 15-минутные собрания раз в день или два раза в неделю с представителем каждого отдела, завязанного на маркетплейсе. Цель — обмен оперативной информацией и профилактика проблем.
Переход от борьбы за выживание к управляемому росту
Такая перестройка может даровать бизнесу:
- снижение операционной нагрузки на руководство на 50−70%. Он перестает быть «пожарным» и возвращается к роли стратега;
- повышение гибкости и скорости. Команда начинает предугадывать проблемы, а не героически тушить их;
- рост ключевых показателей эффективности площадки и, как следствие, снижение стоимости привлечения клиента;
- сохранение ценных кадров. Четкость задач, справедливая оценка и слаженная работа снижают уровень стресса и выгорания.
В итоге рынок маркетплейсов прошел этап «золотой лихорадки» и вступил в фазу зрелости. Успех теперь определяется не только агрессивным продвижением или ценообразованием, но и качеством управления внутренними ресурсами и выделением на фоне конкурентов. Те, кто осмелится пересмотреть не только товарную линейку, но и свою организационную структуру и распределение ответственности и прав, получат решающее конкурентное преимущество на ближайшие 2−3 года. Будущее за теми, кто строит не просто отдел продаж на площадке, а слаженную команду внутри компании.