По данным исследования рекламного рынка 
Okkam, 75% российских компаний в 2025 году ставят в приоритет повышение производительности, оптимизацию бюджетов и пересборку процессов без увеличения штата или затрат на громкие наймы. Как повысить продуктивность без найма звезд рынка или, наоборот, сокращений? Софья Дубровина, руководитель специализации «Маркетинг и коммуникации» The Edgers, делится с читателями Sostav инструментами, которые можно внедрить быстро и без больших вложений.
Запускаем комитет продуктивности — «умный внутренний аудит»
Частая реакция компаний на новую задачу или турбулентность — создать новый отдел или департамент. Проблема в том, что таким образом бизнес дублирует функции и размывает ответственность. Вместо этого создайте временную рабочую группу с полномочиями выявлять узкие места, устранять дублирование, пересматривать рутину.
Что проверяем:
- повторяющиеся процессы без результата;
- «зависшие» зоны согласований;
- ресурсоемкие, но малоэффективные привычки.
Где можно применять: любая индустрия — от госсектора и больших структур до быстрых и независимых компаний. В диджитал-агентствах такие комитеты часто формируются из проджект- и аккаунт-менеджеров и позволяют буквально за недели убрать «просадки» в коммуникации и дублирование, например, в продакшене. В ретейле или маркетплейсах комитеты продуктивности чаще работают точечно — например, внутри отделов доставки или клиентского сервиса.
В креативных агентствах, медиа и продакшен-студиях комитет выявляет типовые сбои:
- проекты запускаются с нуля, даже если похожие уже делались;
- каждый раз создаются новые презентации в сложном формате ➝ переход на единый шаблон и минималистичный стиль дает экономию 5+ часов на проект;
- непрозрачные роли ➝ происходит дублирование задач, например, несколько арт-директоров участвуют параллельно;
- повторяющиеся бриф-сессии ➝ создается централизованный банк идей и шаблонов брифов.
В технологичных и продуктовых компаниях, где множество параллельных команд (разработка, маркетинг, аналитика), часто появляются повторяющиеся процессы (например, тестирование одних и тех же гипотез) и «зависшие» зоны согласования. Пример: IT-компания запускает пять похожих A/B-тестов в разных продуктах. Комитет фиксирует, что одни и те же выводы повторяются ➝ централизуют аналитику и создают библиотеку инсайтов.
Картируем потоки ценности (VSM) — находим «дырки» в процессе
Value Stream Mapping показывает, где компания «тратит», а не «создает» ценность. Особенно полезен в сервисах, диджитал-проектах, клиентском опыте.
Наибольшая ценность от VSM проявляется, когда нужно ускорить time-to-market и минимизировать «творческие простои». Особенно в условиях, где креатив и скорость — конкурентное преимущество.
В in-house маркетинговых отделах брендов (особенно FMCG, e-commerce, лайфстайл) часто возникают:
- множественные правки и согласования между командами;
- несогласованность между офлайн- и диджитал-активностями;
- распыление задач между подрядчиками.
VSM дает:
- визуализацию, где теряется время на ненужные итерации;
- поводы автоматизировать рутину (например, шаблоны писем, генерация контента, адаптации для соцсетей);
- понимание необходимости обучить маркетологов работе с нейросетями и визуальными генераторами.
Внутренние кадры как точка роста
Растить управленцев внутри — значит снимать риски и экономить ресурсы. Такой сотрудник уже встроен в процессы, знает культуру компании, понимает систему коммуникаций.
Важно помнить: сотрудник может быть не неэффективным, а просто не на своем месте. Правильное перемещение и поддержка дают результат.
Что помогает:
- оценка потенциала команд «минус один» от C-level;
- 360-градусные оценки;
- внешняя диагностика, чтобы заметить замыленный потенциал.
В агентствах карьерные треки видны «на поверхности»: простая иерархия, быстрая обратная связь, прозрачность. В крупных структурах требуется системная поддержка: регулярная диагностика, формализованный трек, доступ к фасилитации роста.
У меня в The Edgers был четкий, структурированный трек: от стажера до старшего консультанта. Он позволял планировать рост и понимать, какие шаги нужны, чтобы перейти на следующий уровень.
Иногда трансформацию можно запустить даже без найма или сокращений — перераспределив роли и усилив команду за счет внутренних ресурсов.
Андрей Левин, сооснователь и CEO Norm Production:
Оценка потенциала команд уровня «минус один» стала для нас точкой пересборки подхода к управлению. Мы увидели в давно знакомых сотрудниках не просто исполнителей, а потенциальных лидеров. Это позволило перераспределить ответственность, добиться роста команды и компании без внешних замен и организационных сдвигов.
Advisory Board: внешний взгляд — внутренние ресурсы
Advisory Board — внешняя команда из опытных управленцев, которая помогает «докрутить» нужного человека или усилить управленческую команду. Это дешевле, чем прямой найм, и эффективнее — за счет синергии опыта и независимого взгляда.
Елена Глуховская, CEO «Кассир.ру»:
Advisory Board появился у нас в тот момент, когда команде не хватало общего вектора. С моим приходом на роль СЕО частично обновилась топ-команда, стратегия, мы начали активно трансформировать ключевые функции: коммерцию, финансы, IT. При этом бизнес быстро рос, и внутри команды чувствовалось напряжение — разные скорости, не всегда слаженная работа над кросс-функциональными задачами. Внешние эксперты помогли — не как аудиторы, а как независимый совет. Они структурировали приоритеты, задали общий фокус, помогли снизить внутренние конфликты и создать общее поле для диалога. Сейчас команда действует согласованно, но при этом и я, и директора сами подключаем advisory к сложным задачам. Взгляд со стороны, опыт из других индустрий — все это делает нас гибче и сильнее.
Почему сложно решиться на изменения
Несмотря на эффективность подходов, компании часто тормозят запуск изменений. Легче внедрять трансформации в небольших командах численностью до 100 человек, в плоских структурах с прозрачными процессами и при наличии сильной внутренней мотивации к росту и развитию. Сложнее — в крупных структурах с высокой инерцией и устойчивыми процессами. Но даже в таких организациях можно начать с одного динамичного бизнес-юнита: он станет пилотом, продемонстрирует эффект изменений и поможет масштабировать успешную практику на другие направления.
Причины (а мы знаем, что признание причины — первый шаг к изменениям):
- выгорание текущей команды, страх перегрузки;
- сопротивление из-за перераспределения влияния;
- отсутствие фасилитации и конфликт интересов;
- замыленный взгляд на структуру и процессы.
Как снизить риски:
- пилотируйте трансформацию в одном отделе (например, маркетинг или Client Service);
- используйте внешнего фасилитатора или Advisory Board;
- оцифруйте процессы до изменений — так проще измерить эффект.