Основательница HR-консалтинговой компании KnowNames, эксперт по прямому подбору руководителей высшего звена в рекламе, медиа и диджитал Анастасия Стасева рассказала специально для Sostav о том, как меняется логика ролей уровня топ-менеджмента (C-level) и почему компании пересматривают структуру топ-менеджмента.
Почему компании пересобирают C-level
За последние годы в прямом подборе руководителей высшего звена на рекламном и цифровом рынке заметен устойчивый сдвиг: компании реже формируют C-level вокруг отдельных функций и чаще -вокруг зон бизнес-результата. Этот тренд связан с несколькими факторами:
- ростом давления на маржинальность и эффективность;
- необходимостью быстрее принимать управленческие решения;
- повышением цены управленческой ошибки.
По данным World Economic Forum, рынок труда проходит структурные изменения, которые затрагивают роли, требования к навыкам и модели управления. Это создает давление на компании пересматривать не только команды, но и управленческие уровни. Схожую динамику фиксирует PwC: руководители компаний усиливают фокус на эффективности, устойчивости бизнеса и пересборке операционных моделей. В результате верхний контур управления всё чаще выстраивается вокруг трех элементов:
- ответственность за прибыль и убытки (Profit & Loss);
- управляемость исполнения;
- контроль ключевых рисков.
Когда роль остается на уровне C-level
В текущей логике уровень C-level сохраняется у ролей, которые напрямую влияют на:
- выручку, маржу, юнит-экономику;
- операционную устойчивость и предсказуемость;
- критические бизнес-риски.
Этот сдвиг соответствует выводам Deloitte: компании переходят от функциональной специализации к ролям с полной ответственностью за результат по всей цепочке создания ценности (end-to-end). Если функция не привязана к этим зонам, она либо понижается в статусе, либо интегрируется в другие роли.
Роль 1. Управление персоналом: от процессов к эффективности
Традиционно директор по персоналу отвечал за подбор, развитие и культуру. В текущих условиях этого недостаточно. Сегодня от HR-руководителей ждут реального вклада в результаты бизнеса: повышение продуктивности команд, четкую управляемость структуры и оперативное закрытие ключевых вакансий.
Однако HR перестает восприниматься как топ-менеджер, теряет свой C-level статус, если его работа сводится только к кадровому учету и процедурам, если он не влияет на бизнес-показатели и не увязывает свои решения с экономикой компании. При этом HR может способствовать удержанию и поддержке топ-менеджмента за счет участия в организационном дизайне, влияния на продуктивность команд и работы с критически важными компетенциями.
Роль 2. Данные и аналитика: интеграция в бизнес-функции
Ранее команды по работе с данными часто существовали как отдельный центр компетенций. Сейчас их роль меняется. Согласно данным McKinsey, компании, активно внедряющие искусственный интеллект, фокусируются на создании бизнес-ценности, а не на изолированных технологических функциях.
Данные сохраняются на уровне топ-менеджмента только в двух случаях: когда подразделение отвечает за монетизацию данных или когда оно управляет внедрением искусственного интеллекта с измеримым эффектом. Во всех остальных ситуациях аналитика остается на С-level, если интегрируется непосредственно в продуктовый, финансовый или операционный контур.
Роль 3. Трансформация и инновации: снижение приоритета
Несколько лет назад трансформационные роли находились в центре внимания компаний, однако сегодня организации стали несколько осторожнее. Причина такой перемены — смещение приоритетов в сторону предсказуемости и экономической эффективности. На практике это приводит к сокращению числа отдельных позиций, связанных с трансформацией, переводу их функций в проектный формат и интеграции в состав операционных команд.
Это соответствует общему тренду: от инициатив трансформации — к управлению результатом.
Что происходит с операционным управлением
Роль операционного директора также меняется. Компании все чаще отдают предпочтение руководителям, которые мыслят экономическими категориями: выстраивают бизнес-процессы в зависимости от показателей прибыли и убытков и принимают решения, четко осознавая их финансовые последствия.
В результате граница между COO и финансовым директором частично размывается, а операционная функция становится более «финансово ориентированной».
Какие роли усиливаются
На фоне этих изменений все большее значение приобретают функции, направленные на повышение бизнес-эффективности, обеспечение влияния на выручку и юнит-экономику, развитие ключевых компетенций, управление дефицитными навыками и командами, контроль рисков и устойчивости, а также вопросы безопасности, соблюдения нормативных требований и инфраструктурного обеспечения.
Согласно данным IBM, стоимость киберинцидентов продолжает расти, что напрямую повышает значимость функций управления рисками на уровне топ-менеджмента.
Влияние AI на структуру C-level
Исследования Gartner показывают, что роль data и AI-функций усиливается и все чаще включает ответственность за стратегию и операционную модель. Это не означает автоматическое «исчезновение» других ролей, но создает давление на те позиции, которые не интегрированы в AI-стратегию, цифровую трансформацию, показывают бизнес-результат.
Главный вывод
В сфере рекламы, медиа и цифровых технологий намечается сдвиг: вместо сугубо функциональных топ-менеджеров приходят те, кто ориентирован на результат. Одна лишь профессиональная экспертиза больше не является пропуском в высшее руководство. Сегодня свои позиции сохраняют те роли, которые реально влияют на финансовые потоки, обеспечивают безупречное исполнение задач и умеют управлять рисками. Такой подход возвращает управленческим должностям их исконный смысл — отвечать за конечный результат, а не просто сопровождать процессы.
Наибольшие шансы сохранить место в топ-менеджменте имеют те руководители, которые напрямую влияют на прибыль и убытки компании, умеют превращать технологии, включая искусственный интеллект, в реальную экономическую отдачу, управляют ключевыми компетенциями, принимают взвешенные решения в условиях неопределённости и используют данные не как формальную отчетность, а как повседневный рабочий инструмент для управления.