Радио 
Глобальный отчет Gallup State of the Global Workplace 2025 фиксирует тревожный сигнал: вовлеченность сотрудников упала до 21%. Пока одни компании поднимают зарплаты, другие поняли, что деньги перестали быть главным мотиватором. Ольга Выродова, HR-директор сети кофеен «Дринкит», рассказала Sostav, как выигрывать конкуренцию с помощью культуры, честности и возможности влиять на процессы.
«Одна семья»: как команда удерживается смыслами, а HR ищут новые стимулы для мотивации
За последние год-два структура ценностей соискателей кардинально изменилась. Люди стали гораздо больше ценить своего непосредственного руководителя, команду, возможности для развития, корпоративную культуру и смыслы тех задач, которые они решают. По данным сервиса DreamJob, ценности распределяются по-разному: например, белым воротничкам важны признание и карьерные перспективы, удобное, современное рабочее место, открытая команда и компетентное руководство.
Пока рынок турбулентный, для многих сотрудников работа выполняет функцию «островка спокойствия и стабильности» в сложном мире. Чтобы конкурировать с обещанием высоких зарплат, при построении HR-бренда фокус сместился с традиционных бенефитов вроде ДМС или регулярных корпоративов на создание безопасной, прозрачной среды.
Самый яркий красный флаг для любого соискателя — компания с позицией «мы одна семья». Часто за этим лозунгом скрываются несправедливые условия труда: ненормированный график, звонки в выходные, отсутствие личных границ и манипуляция чувством вины. Если компания позиционирует себя как семью, то уход сотрудника приравнивается к предательству. Любому руководителю важно уйти с позиции родителя на позицию партнера: что работало на энтузиазме миллениалов, сегодня убивает инициативу зумеров, которые ценят соблюдение договоренностей.
В компаниях, которые действительно удерживают людей без переплат, новый фундамент строится на трех принципах.
- Человекоцентричность и большие смыслы: сотрудник перестает быть просто винтиком в системе, он видит связь между своей работой и реальным изменением мира клиентов или коллег.
- Внутренний лифт: гораздо дешевле удержать того, кто уже есть. Если сотрудник видит, что через два года он может вырасти без ухода к конкуренту, 20% зарплаты теряют привлекательность. При этом долгосрочная перспектива устраивает поколение Z намного больше. По данным агентства Deloitte, лишь 25% зумеров ориентированы на стремительное продвижение, большинство же предпочитает постепенный рост или готово к горизонтальным переходам.
- Профессионализм против статуса — зумеры ценят экспертизу. Компании, которые заменили вертикаль власти и строгую иерархичность на горизонтальную структуру, выигрывают гонку за таланты. Также, согласно данным Gallup, 70% вариативности вовлеченности команды связано с руководством. Менеджер может быть либо наставником, создающим вовлеченность, либо начальником, разрушающим ее, но оба типа отношений влияют на поведение сотрудников.
Не в деньгах счастье: чем удерживать сотрудников, когда конкуренты платят на 20% больше
В условиях текущего кризиса уровень зарплаты и перспектива его роста остаются фильтром, который должен быть справедливым, но не формировать завышенные ожидания. 75% соискателей учитывают имидж работодателя перед подачей заявки на работу. Культура, люди, задачи, открытость, лояльность — все это помогает привлекать и удерживать сильных специалистов, которые к тому же становятся искренними амбассадорами компании.
Как измерить «счастье»: от eNPS до соцсетей
По классике — оценивают eNPS (Employee Net Promoter Score — индекс лояльности сотрудников). Однако полностью полагаться только на цифры нельзя, потому что люди часто дают социально желаемые ответы из страха или вежливости. Помимо eNPS, ежеквартально проходят пульс-опросы (исследования для оценки настроения, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников), которые касаются разных блоков — команда, управление, развитие. Кроме того, HR-команда следит за метриками укомплектованности кофеен, текучестью кадров, динамикой нанятых и уволенных сотрудников.
Особое внимание уделяется доле опытных сотрудников. Этот показатель помогает понять, сколько опытных людей на смене, а также формировать кадровый резерв для развития сети. Компания собирает статистику по увольнениям и когортам: в какой срок и по какой причине человек ушел. Это позволяет лучше погружаться в проблему.
Еще один мощный показатель — реферальная программа. Плохое другу не посоветуешь, поэтому доля пришедших по рекомендации — очень честная метрика удовлетворенности. По данным исследования ERIN App на основе опроса Jobvite, реферальные кандидаты нанимаются в 4−5 раз чаще, чем претенденты из других каналов, и дольше остаются в компании.
Проверка ценностями: как нанять того, кто задержится в команде
По данным исследования Российской школы управления, 70% соискателей обращают внимание на корпоративную систему ценностей в компании, а для 29% это становится решающим фактором. К трем месяцам после найма остаются только те, кто вписывается в культуру компании. Также есть несколько маркеров, по которым можно отследить, насколько человек удовлетворен текущей работой и отношением к себе.
- Нецифровые маркеры как синдром «хорошего парня». Сотрудник перестал спорить, ошибаться и предлагать, вдруг стал идеальным, тихим и согласным со всем. Работает и тайм-менеджмент «от противного»: сотрудник не готов задержаться хотя бы на 5 минут, чтобы дописать отчет, и обедает строго по таймеру. Это реакция на нарушение границ со стороны компании.
- Физические маркеры: хроническая усталость, апатия по утрам, частые больничные; если это проявляется все чаще, у человека не ощущает должной психологической безопасности. Специалисты Московской Бизнес-академии отмечают, что вовлеченные сотрудники показывают на 18% более высокую продуктивность в продажах, на 78% реже берут больничные и делают на 30% меньше ошибок в работе.
Одна из ключевых ценностей, формирующая основу компании — принцип ownership (отношение к компании и бизнесу с позиции предпринимателя). Каждый сотрудник — это лидер своего продукта или проекта, и это касается всех: от бариста до генерального директора. Бариста может угостить гостя напитком или печеньем, если он долго ждал или в напитке ошиблись. А лидер кофейни может в любой момент провести дегустацию посетителям. Этот принцип дает возможность быстро развиваться, потому что человек учится на своих ошибках.
Похожая модель работает, например, в люкс-сегменте — в основе философии владения отелем The Ritz-Carlton лежит принцип максимального расширения прав и возможностей сотрудников, а не финансовая доля. Каждому сотруднику доверяют как лидеру, и он уполномочен тратить до определенной суммы (как правило, до 2 тыс. долларов) на каждого гостя за каждый инцидент для немедленного решения проблем или улучшения обслуживания без одобрения менеджера.
Помимо отношения к компании как к своему бизнесу, важно поддерживать человекоцентричный подход. Одним из наиболее ярких кейсов трансформации с этим посылом в сложной нише стала рекламная кампания «Северстали». Бренд столкнулся с кадровым дефицитом и стереотипом о «тяжелой и непрестижной» работе на производстве. Запустили кампанию «Разные люди. Один характер», сняли сотрудников-рабочих в стиле фэшн-фотографии и разместили их на баннерах в 10 городах. В результате привлекательность HR-бренда выросла на 12 п.п., отклики на вакансии увеличились в 4 раза.
Залог доверия команды: чек-лист по трансформации HR-бренда, чтобы команда была счастливее, чем у конкурента
Опираясь на практику построения HR-бренда в сфере общественного питания и гостеприимства (HoReCa — от англ. Hotel, Restaurant, Café), представляем пошаговую логику, которая помогает удерживать команду без бесконечной гонки зарплат.
Шаг 1. Диагностика без денег. Запустите анонимный опрос, оценивая доверие к руководству, положительные и негативные моменты за последний месяц. Если человек все-таки уходит — не избегайте интервью при увольнении. В кризис это самый честный канал обратной связи: человеку уже нечего терять, и он скажет то, что давно не говорил на пульс-опросах.
Шаг 2. Честный разговор о проблеме. Не прячьтесь: если повышения не будет, объясните почему — будь то падение выручки, отраслевой кризис или плановая пауза. Расскажите, что будет дальше и по каким критериям ситуация изменится. Люди острее реагируют не на сам факт заморозки зарплат, а на ощущение, что их держат в неведении. По наблюдениям «Дринкит», честное объяснение с конкретными ориентирами заметно снижает напряжение — даже без немедленных финансовых решений.
Шаг 3. Быстрое внедрение: рубрика «Герои недели». Если нужно оперативно повысить внимание к заслугам сотрудников, заведите рубрику в корпоративном канале. Каждую пятницу выбирайте 1−3 человека, которые сделали что-то полезное для бизнеса или команды. Рассказывайте историю, давайте человеку возможность высказаться самому. И прикрепляйте реальный бонус: оплачиваемый выходной, сокращенная смена, мерч.
Шаг 4. Инструменты без бюджета (и что потребует денег). По данным сервиса Built In, 51% компаний либо начинают, либо активно расширяют свои инвестиции в программы по формированию бренда работодателя в 2025 году. Начать можно с малого: регулярные встречи один на один по 15 минут, прозрачные критерии оценки работы, внутренние лекции сотрудников друг для друга, обучение руководителей навыкам активного слушания силами HR. Главное в этом деле — регулярность.
В конце концов, доверие строится из последовательных, иногда некомфортных разговоров, прозрачных правил и готовности руководителей слышать неудобное. В 2026 году основной фокус в работе с командами на операционной эффективности и удержании сильных и замотивированных людей в командах.