Радио 
В 2026 году бизнес в России столкнулся с кризисом управленческой модели. Компании упираются не столько в рыночные ограничения, сколько в собственную организационную конструкцию. Решения концентрируются на уровне первого лица, приоритеты по-разному интерпретируются на различных уровнях управления, а данные не всегда доступны или не используются при принятии решений. Таковы данные исследования, проведенного консалтинговой компанией Beyond Taylor при экспертной поддержке Лаборатории человекоцентричности НИУ ВШЭ.
Ключевые ограничения роста бизнеса: расхождение в понимании приоритетов внутри компании (52%), дефицит данных при принятии решений (46%), разрыв между полномочиями и ответственностью (46%), замыкание решений на гендиректоре (44%).
Для компаний с выручкой до 2 млрд руб. характерен кризис персональной управляемости (высокая зависимость от первого лица и слабая развитость второго уровня управления), для организаций с выручкой свыше 2 млрд руб. — кризис системной управляемости (сложность координации функций и уровней).
Средняя оценка текущего состояния бизнеса составила 3,28 балла из пяти. 38% участников опроса заявили о тревожном восприятии перспектив 2026−2027 годов, 13% смотрят уверенно в будущее. Основные показатели здоровья бизнеса: маржинальность (62%), устойчивость (53%) и понимание факторов роста (36%).
33% респондентов видят главное управленческое узкое место в кросс-функциональных процессах, 26% — в работе команды топ-менеджмента. 85% признают наличие постоянных управленческих сбоев между функциями, меньше 25% имеют определенного ответственного за общий результат.
Среди ключевых факторов, которые помогают сохранять управляемость: единое понимание приоритетов (58%), скорость принятия решений (49%), согласованность функций (39%) и прозрачное распределение ответственности (38%). В числе наиболее востребованных изменений в системе управления — упрощение управленческих процессов (45%), усиление управленческой команды (45%), пересмотр системы KPI (31%) и перераспределение полномочий (31%).
В 2026 году гендиректора все чаще концентрируются не на росте любой ценой, а на управляемости, денежном потоке и марже. Роль первого лица смещается от операционного контроля к обеспечению способности быстро принимать и реализовывать решения.
Практики, которые перестали давать эффект: ручное управление через гендиректора (56%), новые инициативы без отказа от старых (47%), рост штата как универсальный ответ (42%).
В компаниях с выручкой до 2 млрд руб. основной вызов связан с зависимостью от первого лица и необходимостью выстраивания второго управленческого контура. В компаниях с выручкой более 2 млрд руб. главные проблемы: рассинхронизация функций, перегруженность уровней управления и потери на стыках. В этих условиях конкурентным преимуществом становится способность компании быстро видеть реальную ситуацию, определять приоритеты, распределять ответственность и доводить решения до исполнения.
В опросе участвовали представители 202 компаний, с 45 руководителями были проведены глубинные интервью. В выборку вошли собственники и гендиректора компаний из ключевых отраслей — ИТ, ретейла, онлайн-торговли, FMCG, логистики, медицины и сектора бизнес-услуг. Среди участников интервью: представители «Авито», «Циана», Simple Group, Dodo Brands, Skillbox, Level Travel, Grow Food и других компаний.
Дмитрий Григорьев, гендиректор «Циана»:
В турбулентный период у CEO есть три ключевых фокуса. Первый — команда: нужно постоянно смотреть, соответствует ли текущая топ-команда амбициям и целям компании, и при необходимости ее пересобирать. Второй — процессы: когда конкуренция обостряется, компания не может оставаться такой же тяжелой, она должна становиться быстрее, умнее и гибче. Поэтому приходится упрощать процессы и ускорять принятие решений. Третий фокус — операционная эффективность. Когда темпы роста выручки ограничены, эффективность должна стать не лозунгом, а реальным драйвером роста. Нужно считать затраты: эффективность маркетинга, автоматизация, работа back-office — все, что помогает компании расти не только за счет рынка, но и за счет качества управления.
Николай Писков, лидер по развитию бизнеса в Dodo Brands:
У нас есть принцип: полномочия не дают — их берут. Это хорошо показывает зрелость лидера. Когда руководитель говорит: «Мне не хватило полномочий» или «Меня ими не наделили», я обычно возвращаю вопрос: «А что должно было случиться? Тебя должны были официально объявить главным по этому решению?». Самые сложные ситуации возникают в пограничных зонах между командами. Например, когда одна команда отвечает за скорость открытия пиццерий, а другая — за разработку дизайн-проекта, который требует времени. Формально это зона пересечения, и легко сказать: «Это не мое прямое подчинение, я не могу повлиять». Но по сути это не про отсутствие полномочий, а про смелость взять ответственность за решение, договориться с другими и сказать: бизнесу сейчас нужно вот так. Зрелый лидер — это тот, кто видит проблему, берет ответственность, аргументирует решение и двигает его вперед.