Голос повышается, аргументы звучат все жестче, в чате проекта повисла гробовая тишина после очередного сообщения тимлида. Руководитель проекта чувствует, что его не слышат, а технический эксперт негодует — его профессионализм игнорируют ради галочки. Через час один будет жаловаться вышестоящему начальству, второй — обновлять резюме. Такие конфликты происходят ежедневно в сотнях компаний, но их можно разруливать иначе. О том, почему техники и менеджеры спорят совсем не о том, о чем думают, и как научиться слышать друг друга, рассказывает Дмитрий Башев, CTO веб-интегратора ITECH.
Под поверхностью разногласий
Парадокс большинства рабочих конфликтов в том, что обе стороны на самом деле хотят одного и того же — успеха проекта. Но разговор при этом напоминает битву слепцов с глухими. Спор разворачивается вокруг фактов: успеем или не успеем, достаточно качественно сделано или нет. А настоящая война идет совсем на других уровнях — на уровне чувств и профессиональной идентичности.
Любой диалог, особенно конфликтный, всегда происходит одновременно на трех уровнях. Большинство техник управления конфликтами рассматривают только верхний уровень, иногда более продвинутые методики учитывают второй уровень, но есть и третий, самый глубинный пласт, который почти всегда остается в тени. Пока вы не осознаете эту трехслойную структуру, любой диалог будет лишь сильнее ранить обе стороны.
Первый уровень — это непосредственно то, что произносится вслух. Слова о том, что проект надо запустить вовремя, аргументы про качество и развитие. Это «этаж» рациональной бизнес-логики, цифр, планов, дедлайнов.
Второй уровень — это то, что люди на самом деле переживают. Мы не умеем не чувствовать эмоции, в этом состоит базовая настройка нашего организма, хотя порой и кажется, что в бизнес-среде не надо обращать на них внимания. Но такая концепция уже устаревает: замечать чувства критически важно, особенно когда речь идет о работе внутри коллектива. Это помогает и рациональной стороне конфликта, ведь понимание, что стоит за словами, становится ключом к решению конфликта.
Третий уровень — самооценка. Это самое глубинное и болезненное, то, из-за чего жаркие споры так трудно закончить. На этом уровне уже никто не доказывает ничего про проект, который надо сдать вовремя — там удовлетворяются базовые потребности в уважении, признании и значимости.
Две правды, которые не встречаются
Базовое противостояние в рабочем процессе — спор между техническим экспертом и руководителем проекта. Тут сталкиваются две субъективные реальности, две истории о том, что происходит. И эти истории не просто различаются, они активно противоречат друг другу.
Технический эксперт видит себя хранителем качества. Он замечает риски, которые все остальные в спешке пропускают. Его профессиональный долг — предотвратить катастрофу, даже если все вокруг торопятся. А руководитель в его глазах выглядит не стратегом, а игроком, который способен рискнуть репутацией компании и результатами труда всей команды. В глазах технического специалиста такой человек практически закладывает бомбу замедленного действия в качество проекта и просто присыпает это опилочками сверху.
У продакт-менеджера совершенно другая картина мира. Он отвечает за результат и видит общую картину: сроки, бюджет, конкурентов, которые дышат в затылок. Его задача — обеспечить движение вперед, вывести продукт на рынок, пока окно возможностей не закрылось. А технический эксперт кажется ему педантичным тормозом, который не понимает, что в текущих условиях стремление к идеалу часто становится врагом хорошего результата.
Типичная ошибка — тратить всю энергию на то, чтобы доказать, что твоя история единственно верная. Это тупик. И чтобы выйти из него (а в идеальном мире — даже не попасть туда), необходимо проявить любопытство к тому, как сформировалась картина мира собеседника. Какие факты, какой опыт, какие предположения лежат в основе его позиции.
Рассмотрим пример: Конфликт между проектными менеджерами и руководителем технической команды достиг точки кипения. Со стороны позиция техлида выглядела абсурдной и разрушительной для бизнеса. Он наотрез отказывался называть какие-либо сроки по задачам, утверждая, что «в качественной разработке не может быть подходящих сроков». Для менеджеров, чья работа напрямую зависела от предсказуемости, это был кошмар. Все рациональные аргументы разбивались о стену его категорического несогласия, и ситуация выглядела как чистый саботаж.
Прорыв наступил, когда стороны смогли заглянуть за эту стену. Оказалось, что профессиональная идентичность техлида была выстроена вокруг создания безупречных и долговечных решений. Любое обещание срока он воспринимал, как вынужденное обязательство срезать углы и предать свои принципы, то есть — согласиться быть плохим специалистом. Как только его глубинная мотивация — не высокомерие, а гиперответственность за качество — была распознана и признана, характер разговора изменился. Вместо спора «сроки против качества» он сместился в плоскость «как нам создать такой процесс, который обеспечит и предсказуемость для бизнеса, и уверенность в качестве для разработки». Это понимание позволило им вместе начать проектировать новые правила игры, где техлид из «саботажника» превратился в партнера по поиску баланса.
Инструменты для работы на трех уровнях
Чтобы научиться работать на всех трех уровнях конфликта, нужно развивать эмоциональный интеллект: для профессионала достаточно высокого уровня это уже не просто желательный навык, а необходимость. Эмоциональный интеллект позволяет быть в контакте с собственными переживаниями и отличать их друг от друга. Например, отделять голод от злости — они телесно переживаются очень похоже для многих людей. Отсюда первое важное правило: не ходить на переговоры голодным. Нужно уметь различать отвращение и страх, замечать, когда вы действительно злитесь, а когда просто устали.
Для этого будет полезно освоить несколько ключевых техник для ведения сложных переговоров:
Техника «Третья история» — как начать разговор
Начинайте описание разногласия с позиции независимого наблюдателя, который видит ценность в обеих точках зрения. Например: «Я хочу обсудить, как мы вдвоем работаем над проектами. Я заметил, что у нас часто возникают напряженные моменты на этапе тестирования. Мне интересно, как ты это видишь. Мне кажется, я больше фокусируюсь на деталях и предварительной проверке, а ты — на быстром продвижении и адаптации по ходу дела. Оба этих подхода, вероятно, важны для успеха, но сейчас они как-то сталкиваются, создавая напряжение. Мне очень хотелось бы услышать твою точку зрения на эту ситуацию и понять, как мы можем объединить наши сильные стороны, чтобы проект выиграл от этого».
Я-высказывание — трехступенчатая формула
Вместо обвинений используйте структуру: констатация факта + называние эмоции + объяснение причины + конструктивное предложение. Например: «Когда мы принимаем решение выпустить эту фичу в пятницу без полного цикла тестирования (факт), я испытываю сильную тревогу (эмоция), потому что я опасаюсь, что новая функциональность может привести к серьезным сбоям у клиентов через месяц, и тогда нам придется экстренно все чинить, тратя еще больше ресурсов (причина, описывающая последствие для системы, а не злой умысел собеседника).
Давай вместе обсудим, как мы можем сделать этот запуск и быстрым, и безопасным. Может, есть способ выделить минимальный набор критических тестов прямо сейчас? Или мы можем сразу занести в бэклог задачу на доработку архитектуры на следующей неделе и приоритизировать ее? (Конструктивное предложение, задающее рамку для совместного поиска решения)".
Активное слушание — близко к тексту
Учитесь максимально близко к тексту слушать то, что говорит собеседник, не додумывай за него. Пересказывайте услышанное: «Если я правильно понял, ты беспокоишься, что при таких сроках мы не успеем протестировать все критические сценарии». Это дает человеку возможность быть услышанным и помогает прояснить его реальные опасения.
Системный вклад вместо поиска виноватого
Откажитесь от вопроса «Кто виноват?». Задавайте вопрос: «Как мы оба и сама система вносим вклад в эту проблему?» Например: «Как моя склонность к детальному анализу влияет на общую скорость? Что в наших процессах мешает мне чувствовать себя в безопасности, предлагая более быстрое решение?»
Конечно, эти инструменты работают не всегда. Если второй участник категорически идет в отказ, если у него серьезные проблемы с эмоциональным интеллектом — диалог будет невозможен. Какими бы ценными специалистами такие люди ни были, иногда их надо увольнять, а из некоторых коллективов надо уходить. Но если оба участника готовы переводить разговор из плоскости «ты против меня» в плоскость «у нас с тобой есть общая проблема» — попробовать однозначно стоит.
Использование этих инструментов — это и есть работа над улучшением главного актива: командной системы. Относиться к коллективу как к живому, сложному проекту, который требует внимания, настройки и улучшений — значит закладывать фундамент для будущих продуктовых побед.
От противостояния к партнерству
Успешное прохождение сложного разговора, которое порой ощущается как квест, качественно трансформирует рабочие отношения. Самое важное — перестать спорить в категориях «или-или»: качество или скорость, скрупулезность или эффективность. Вместо этого начните совместно проектировать процесс: как нам организовать работу так, чтобы быстро проверять гипотезы, но при этом обязательно получать обратную связь по рискам? Разговор переходит на язык экспериментов, итераций, гибких процессов.
После честного разговора на всех трех уровнях в отношениях возникает глубокое доверие. Руководитель проекта начинает видеть в техническом специалисте настоящего партнера по управлению рисками и качеством. Технический эксперт замечает в коллеге человека, который несет груз ответственности за выживание всего проекта, кто находится в более широком контексте. Вы становитесь союзниками в решении общей сложной задачи.
Не стоит забывать про создание микроклимата для разрешения будущих конфликтов. Пройдя через этот опыт один раз, вы узнали болевые точки и ценности друг друга. Это помогло получить живой опыт: можно быть уязвимым, признавать свои страхи — и это не будет использовано против вас. Следующий сложный разговор пройдет легче.
Столкновение между стремлением к качеству и необходимостью соблюдать сроки — это не патология организации, которую нужно искоренить. Это неизбежное и даже необходимое напряжение в любой живой развивающейся компании. Цель не в том, чтобы победить в споре или избежать конфликта. Цель состоит в осознании глубинной структуры противостояния, выведении его из тени в пространство честного диалога и превращении энергии противостояния в топливо для настоящего контакта и синергии. И здесь важно помнить, что продукт, который вы создаете, всегда будет отражением своей системы. Если воспринимать рабочую команду как отдельную значимую часть проекта и инвестировать в ее коммуникацию, доверие и способность решать сложные конфликты, то это напрямую улучшит качество, скорость и инновационность всех будущих «продуктов». Когда вы перестаете бороться за свою единственно верную историю и начинаете совместно исследовать разные истории, чувства, уязвимости — тогда и перестаете быть частью проблемы и становитесь архитекторами общего решения.