Радио 
Покупательский выбор все меньше зависит от ценового фактора и все больше от того, каких ресурсов он требует от человека. Winners Agency составило тренд-репорт, в котором исследовало течение трендов в сегменте HoReCA, отметив эту тенденцию как отправную точку для анализа актуальных потребительских трендов: время, внимание и энергия аудитории превращаются в факторы, которые бизнесу приходится учитывать наравне с привычными экономическими показателями.
Заместитель главного редактора Sostav Виктория Белова изучила отчет и разобралась в том, как работает экономика «уставшего» потребителя и почему способность беречь ресурсы человека становится новым конкурентным преимуществом.
Потребительский рынок привык считать деньги, однако одних финансовых показателей недостаточно, чтобы понять, что происходит с реальным спросом. Формальный рост выручки все чаще сопровождается снижением покупательской активности, давления на маржинальность и изменением самого поведения потребителей. Российский рынок общественного питания в 2025 году достиг оборота в 6,2 трлн рублей, однако в реальном выражении вырос лишь на 2,6%, следует из оценки INFOLine. Номинальный рост на 15,3% обеспечила преимущественно инфляция, считают аналитики. Борис Зарьков, основатель ресторанного альянса White Rabbit Family, комментируя положение дел в отрасли для Winners Agency, отмечает, что впервые за всю историю компании ее рестораны столкнулись с отрицательной LFL-динамикой выручки.
Схожее противоречие наблюдается в гостиничном секторе, где рост среднего тарифа на номер (ADR) на 7,4% не компенсирует инфляцию, которая с 2024 года достигла 15,4%, согласно приведенным в трендбуке данным. Таким образом, за формальным ростом рынка скрываются снижение реальной доходности и давление на бизнес-модели. Этот разрыв между позитивной статистикой и фактическим положением дел становится отправной точкой для противоречий потребительского рынка, которые фиксирует Winners Agency.
Отсюда возникает закономерный вопрос, почему рост рынка в деньгах все чаще не совпадает с ощущением его участников. Частично ответ лежит за пределами привычных экономических показателей. Меняется сама модель потребления, и Winners в своем трендбуке связывает эту трансформацию с растущим дефицитом времени, внимания и энергии человека. Эти ресурсы все сильнее влияют на потребительский выбор и становятся частью экономики взаимодействия с брендом, что означает изменение самой природы конкуренции, которая постепенно выходит за пределы борьбы за кошелек покупателя.
«Средний сегмент исчезает» — но исчезает по-разному
Изменение потребительских приоритетов отражается и на конкуренции между форматами общепита. По данным «Коммерсанта», в первом полугодии 2026 года в зависимости от формата общепита снижение посещаемости составило 6−10%. При этом в Москве трафик заведений всех сегментов уменьшился на 8%. Одной из причин аналитики называют стремление потребителей сокращать расходы на питание вне дома, а дополнительное давление на рестораны оказывают торговые сети, расширяющие ассортимент готовой еды.
В результате возникает риск постепенного вымывания среднего сегмента, если заведения не могут предложить потребителю внятное преимущество, оправдывающее их ценовой уровень. Им необходимо одновременно обосновывать разницу в цене с бюджетными форматами и предлагать достаточно весомые преимущества, чтобы конкурировать с премиальными заведениями. В противном случае выбор потребителя может смещаться к одному из полюсов рынка, а рестораны без четкой дифференциации будут терять конкурентные позиции. О напряженности ситуации на рынке свидетельствуют данные «Контур.Фокуса», согласно которым в период с января по сентябрь 2026 года число ликвидаций компаний и ИП в сфере общепита выросло на 15% год к году и достигло 28 тысяч.
В гостиничном бизнесе средний сегмент демонстрирует иную динамику. По данным CMWP, в 2025 году загрузка отелей в России снизилась с 77,6% до 76,7%, однако среднеценовая категория показала наибольший прирост доходности на номер — 3,5%. В люксовом сегменте загрузка сократилась с 66,7% до 61,2%. Эти показатели позволяют говорить об относительной устойчивости среднего ценового диапазона на фоне охлаждения спроса.
Различие в Winners Agency связывают с тем, какую задачу решает потребитель в каждом случае. Посещение ресторана предполагает выбор между множеством альтернатив: можно потратить меньше времени и денег на быстрый перекус или заплатить больше за атмосферу, кухню и впечатления. Выходит, что среднему сегменту приходится конкурировать сразу по обоим направлениям. При выборе отеля предполагается, что цена соотносится с качеством проживания в рамках заданного бюджета, делая его предсказуемым и релевантным для потребителя.
Впрочем, поляризация HoReCa не означает повсеместного исчезновения среднего сегмента, однако она показывает, что устойчивость ценового позиционирования зависит от способности отвечать на изменившиеся критерии выбора. Согласно выводам, представленным Winners Agency, на фоне тренда на потребительскую бережливость ресторанному бизнесу средного сегмента необходима узнаваемая концепция, а гостиничному — конкурентный баланс цены и качества.
Борьба за право не выбирать, но быть выбранным
Избыток выбора долгое время воспринимался как преимущество, однако в условиях информационной перегрузки сама необходимость выбирать становится издержкой. Формально трендбук описывает эту тенденцию как стремление к «простому, понятному и предсказуемому»: человек одновременно хочет меньше участвовать в принятии решений и при этом ожидает, что итог будет максимально соответствовать именно ему.
Объяснять это поведение исключительно особенностями российского рынка или текущего периода было бы упрощением. Хотя экономические и социальные обстоятельства могут обострять эту проблему, сама закономерность была описана задолго до того, как избыток выбора стал характерной чертой современной потребительской среды.
Речь идет об эффекте, который в поведенческой экономике получил название «парадокс выбора». Психолог Барри Шварц ввел этот термин еще в 2004 году, а эксперимент, проведенный Шиной Айенгар и Марком Леппером, опубликованный четырьмя годами ранее, стал одним из классических примеров для иллюстрации концепции. Исследователи обнаружили, что среди покупателей, остановившихся у стенда с шестью вкусами джема, покупку совершили около 30%, тогда как при выборе из 24 вариантов — лишь 3%. Большой ассортимент привлекал больше посетителей, но реже приводил к покупке. Было выявлено, что с ростом числа альтернатив увеличивается не только время на выбор, но и субъективная ответственность за возможную ошибку.
И за два десятилетия проблема никуда не исчезла — напротив, она стала масштабнее. По данным Kantar за 2026 год, 76% потребителей чувствуют себя перегруженными избытком выбора, а 85% отказываются от покупки из-за нерешительности. Получается, конкуренция идет уже не только за деньги или внимание клиента, но и за его ограниченный когнитивный ресурс: каждое дополнительное решение повышает вероятность того, что человек вообще откажется от действия. Теперь офлайн-бизнес сталкивается с той же проблемой, что и цифровые сервисы. Чем больше усилий требуется от пользователя для принятия решения, тем выше вероятность, что он не дойдет до покупки. Только в HoReCa это проявляется не в брошенной онлайн-корзине, а в долгом выборе по меню, сомнениях при заказе и в конечном счете отказе от него.
Отсюда и значение «hero-элемента», упомянутое в тренд-репорте Winners. В условиях избытка предложений конкурентным преимуществом может становиться не широта выбора, а его осознанное ограничение — до одного продукта, ритуала или детали, вокруг которых строится весь пользовательский опыт. В рамках HoReCa снизить нагрузку на потребителя могут, к примеру, понятный сценарий заказа, сохраненные предпочтения и концепция заведения, соответствующая цели визита.
Тем не менее чрезмерное упрощение также может обернуться ограничением. Чем больше решений компания принимает за клиента, тем важнее понимать его реальные предпочтения. Неудачная рекомендация или навязанный сценарий способны превратить удобство в ограничение. Следовательно, задача бизнеса состоит не в том, чтобы максимально сократить выбор, а в том, чтобы отделить полезную свободу от избыточной сложности.
Меньше трения, больше смысла
По мере того как цифровые инструменты упрощают рутинные действия, человеческое взаимодействие может становиться самостоятельной частью ценности, отмечает Winners Agency. При этом речь не о выборе между технологиями и персоналом, а о том, как распределить между ними задачи.
Согласно исследованию британской аналитической компании NIQ и технологического поставщика Zonal, 48% потребителей считают общение с людьми важнейшим элементом опыта в заведениях гостеприимства в 2026 году, а оставшиеся 52% отмечают, что лучший результат дает сочетание цифровых решений и человеческого сервиса. Данные указывают на спрос не на отказ от автоматизации, а на ее органичное встраивание в клиентский путь.
Анастасия Ефимова, основатель и совладелица «Рихтера», обращает внимание на то, что иногда гостю нужен именно простой и спокойный опыт, без обязательного общения с персоналом. В других ситуациях ценность создается за счет персонального внимания, понимания привычек и тонкой работы с ожиданиями. Из этого следует, что технологии и человеческий контакт конкурируют не столько за место в сервисе, сколько за разные функции, а конкурентное преимущество возникает тогда, когда они делают сервис проще, а человеческое участие — уместнее.
Имитация близости
Похожая история происходит с брендовыми сообществами. Комьюнити стало одним из самых популярных слов в маркетинге, потому что хорошо отвечает на запрос на живое взаимодействие и принадлежность. «Сообщество» — одно из самых затертых слов в маркетинге.
Для брендов комьюнити привлекательно возможностью поддерживать отношения с аудиторией за пределами отдельной покупки, но между собранной вокруг компании аудиторией и сообществом, участники которого заинтересованы друг в друге, существует принципиальная разница. В тренд-репорте Winners Agency это противоречие характеризуется через понятие “community-washing” — имитацию сообщества, когда бренд декларирует принадлежность и единство, но не создает условий для устойчивого продолжительного взаимодействия между участниками.
Разработанная американским социологом Рэем Ольденбургом концепция «третьего места» описывает принципы организации общественных пространств, которые становятся центрами социальной жизни за пределами дома и работы. По Ольденбургу «третье место» — это анкер социальной жизни сообщества, где человек расслабляется на публике, встречает знакомые лица и заводит новые знакомства. К таким местам исследователь относил, в частности, кафе, бары, книжные магазины и парикмахерские, называя их нейтральной территорией между домом и работой, где регулярные неформальные встречи помогают формировать социальные связи. По его теории человек может ощущать привязанность к таким местам именно по той причине, что она не навязана.
Вместе с тем, по Ольденбургу, основа сообщества складывается благодаря регулярному и непринужденному общению, а не разовым активациям. Winners Agency в своем тренд-репорте приводит в пример механики, которые согласуются с выводом автора концепции «третьего места». Этому принципу соответствуют секретное меню для постоянных гостей Lera Matcha и коллаборации kiosk 1936 с локальными художниками, так как оба формата встраивают взаимодействие с аудиторией в опыт посещения и создают поводы для повторных контактов.
Внимание не безлимитно
В конечном счете конкуренция за потребителя сводится к тому, насколько бизнес способен вписаться в его жизнь, не создавая дополнительных издержек. Цена по-прежнему определяет границы доступного, но сама по себе уже не гарантирует выбора. Эволюция потребительских желаний сводится к тому, что теперь клиент оценивает и то, что получает взамен потраченных денег, и то, сколько времени, усилий и внимания требует взаимодействие с брендом. Не просто так говорят: время — деньги.
В связи со сдвигами в потребительских предпочтениях появляется необходимость пересматривать привычные представления о ценности продукта. Широкий ассортимент, технологичность сервиса, персонализация и работа с сообществами имеют смысл не сами по себе, а в той мере, в какой отвечают реальным потребностям аудитории. Упрощение может облегчить выбор, автоматизация — освободить время, а регулярное взаимодействие — укрепить отношения с брендом. Однако каждый из этих инструментов теряет смысл, если становится самоцелью.
В перспективе это может потребовать от компаний пересмотра самой системы оценки эффективности, в которой успех будет определяться не столько объемом привлеченного спроса, сколько способностью удерживать место в повседневных привычках потребителя.