Радио 
Экспансия собственных торговых марок превратилась из точечного маркетингового эксперимента в стратегический таран ретейлеров, перекраивающий ландшафт торговых залов и финансовые потоки FMCG-индустрии. Стремясь укрепить маржинальность в условиях жесткой ценовой конкуренции и удержать покупателя на фоне сдвигов потребительского поведения, розница отвоевывает все больше пространства у независимых производителей.
Угрожает ли экспансия частных марок устоявшемуся партнерству сетей и поставщиков, способен ли ретейл перекроить себя и пойти по монобрендовому пути, и почему полная победа СТМ может оказаться пирровой для самой розницы — разбирается заместитель главного редактора Sostav Виктория Белова.
Борьба за сантиметры полки
В России экспансия собственных торговых марок проходит в специфической макроэкономической обстановке — на фоне высокой инфляции, роста цен и все более осторожного потребительского поведения. В этих условиях собственные марки становятся для ретейлеров инструментом управления стоимостью и маржинальностью, а для потребителей — потенциальной альтернативой другим брендам.
Данные разных источников показывают, что СТМ уже занимают существенную долю российского FMCG-рынка. Девять крупнейших федеральных ретейлеров по итогам 2025 года увеличили число собственных торговых марок по сравнению с позапрошлым годом на 11,2% до 418 шт., подсчитали аналитики NTech. По оценке АКОРТ, также учитывающей только показатели крупнейших розничных сетей страны, в среднем на собственные марки приходится около 22% продуктовой корзины. Причем в наиболее динамичных категориях, например, в упакованной готовой еде, где продажи выросли на 24,4%, их доля может достигать половины оборота. А в жестких дискаунтерах, по данным АКОРТ, доля собственных марок уже достигает 60−70%, что указывает на особую привлекательность СТМ для такого формата в силу удобства управления ассортиментом и ценообразованием.
По итогам 2025 года на СТМ пришлось почти 15% денежного оборота российского омниканального рынка FMCG, следует из данных «Нильсен». В продовольственном сегменте их доля достигла 15,2%, в непродовольственном — 13,4%. При этом продажи продуктовых СТМ выросли за год на 17,1%, тогда как продажи брендов без СТМ — на 13,2%.
Однако стратегический подход крупнейших игроков различается. X5 Group планомерно наращивает присутствие собственных брендов: в сети «Пятёрочка» их доля увеличилась до 24,6%, а в «Перекрёстке» — до 23%. При этом компания ставит перед «Пятёрочкой» цель — 45% оборота под собственными марками к 2027 году, а долю в чеках — больше половины. В то же время сети «Магнит» и «Лента» продемонстрировали противоположный тренд, снизив показатель до 18,3% и 16,6% соответственно. Такая разница может быть связана с разным подходом к развитию СТМ. X5 использует их как инструмент позиционирования и управления ценностью для покупателя, тогда как «Магнит» и «Лента» в большей степени оптимизируют портфели собственных марок, отказываясь от менее эффективных позиций. Впрочем, «Магнит» параллельно тестирует другую стратегию в рамках жесткого дискаунтера B1 — в 2026 году компания объявила о планах заполнить СТМ-продукцией половину его полок.
Александр Котляров, коммерческий директор по управлению СТМ и импорту «Группы Лента»:
В последние несколько лет мы отмечаем снижение лояльности покупателей к брендам и возрастающий запрос на высокое качество товаров при их невысокой стоимости. СТМ — идеальный ответ на такой запрос, так как позволяет предложить покупателю то, что он ищет.
Для производителей товары под собственными торговыми марками сетей — это возможность дополнительно загрузить мощности, нарастить объемы производства и эффективно распределить инвестиции в управление портфелем продуктов, которые они производят, будь то СТМ сетей или бренды самого предпринимателя
Мы считаем, что у нас есть потенциал роста доли СТМ в ассортименте, но не ставим себе цели вырастить ее до 100%. Мы скорее стараемся соблюсти баланс, чтобы у покупателя был выбор.
Тем не менее продажи товаров под СТМ у крупнейших сетей пока продолжают расти, указывают в NTech. Так, выручка этого направления, по ее подсчетам, у X5 в 2025 г. увеличилась на 28% до 848,3 млрд руб., у «Магнита» — на 18% до 238 млрд руб., а у «Ленты» — на 13,7% до 80,5 млрд руб. Поэтому сама по себе доля СТМ еще не говорит об успешности стратегии — для ретейлера важнее то, насколько собственные бренды эффективно сформированы в портфеле, каков их вклад в продажи, маржинальность, дифференциацию и ценовое позиционирование сети. Потенциально это отражает взросление торговых сетей, научившихся филигранно управлять категорией, исходя из своих целей — рынок переходит от фазы наращивания количества марок к росту качества самых успешных и масштабирует именно их.
Татьяна Пушкина, директор по бренду «Лента»:
Я бы вообще не измеряла эффективность СТМ только долей в ассортименте. Если СТМ дает лучшую цену при сопоставимом качестве — это здоровая конкуренция. Если СТМ уникальна, то это еще более сильная модель. Мировой опыт как раз показывает, что сценарий «СТМ вместо брендов» не является оптимальным. Поэтому я за предел замещения, и в каждой категории он свой: там, где выбор функционален и нет сильной бренд-зависимости, СТМ может занимать очень большую долю, а в категориях, где для покупателя прежде всего ценно доверие, привычка, экспертиза или эмоциональный статус, известный бренд выполняет для сети совершенно другую функцию — он является причиной прийти именно в этот магазин.
Парадокс, но сильный A-бренд иногда выгоднее поставить на полку, так как он формирует ценовой ориентир, создает доверие к категории и одновременно помогает продавать СТМ. NIQ, например, фиксирует, что глобально брендовые товары в среднем продаются примерно на 26% дороже СТМ: этот ценовой разрыв становится для покупателя якорем, относительно которого собственная марка воспринимается как привлекательная альтернатива.
Это трансформирует задачу в создание такой архитектуры ассортимента, при которой покупатель понимает, зачем ему каждый из уровней предложения: вот бренд, которому я доверяю; вот уникальная СТМ с более рациональной ценой; вот премиальная собственная марка, за которой я иду именно в эту сеть. Если два последних пункта начинают механически копировать первый, сеть теряет смысл выбора.
Анатомия конфликта
Стремительное расширение собственных марок неизбежно провоцирует тихую войну между торговыми сетями и традиционными брендодержателями. Полочное пространство становится все более ограниченным из-за дополнительного фактора конкуренции. Поэтому при пересмотре ассортимента менее эффективные позиции независимых производителей с большей вероятностью попадают под сокращение или вывод из матрицы. Для поставщиков это означает усиление переговорной позиции сетей. Ретейлеру проще отказаться от части ассортимента конкретного производителя или настаивать на более выгодных для себя условиях, когда у него есть собственная марка как альтернатива аналогичному товару.
Однако у этой архитектуры есть и оборотная сторона. Отраслевые ассоциации производителей в 2025 году предложили ограничить долю СТМ в ассортименте торговых сетей двадцатью пятью процентами и снизить совокупное вознаграждение ретейлерам с нынешних пяти до трех процентов от суммы поставки — аргументируя это тем, что баланс сил в цепочке «производитель — полка — покупатель» сместился слишком далеко в пользу ретейла. А в 2026 году поставщики продуктов питания начали обращаться в ФАС с жалобами на условия работы с торговыми сетями. Среди претензий — требования гарантировать плановую доходность, компенсировать сети убытки при недостижении прогнозируемых показателей, а в отдельных случаях — штрафы за нарушение процедур подтверждения заказов. Пока никаких решений по этим запросам еще не приняли, но конфликт не исчерпан — борьба за справедливость на рынке продолжается.
Но значит ли это, что рост СТМ действительно вытесняет партнерские бренды и превращает магазин в закрытую монобрендовую систему?
В определенной степени конкуренция действительно возникает уже на уровне полочного пространства: каждый новый SKU под собственной маркой ретейлера занимает место, которое прежде могло принадлежать стороннему бренду. При этом граница между ретейлером и производителем неоднозначна. Подавляющее большинство СТМ выпускается не на собственных мощностях торговых сетей, а по модели контрактного производства. Поэтому производителями товаров под марками ретейлеров нередко становятся те же предприятия, которые выпускают брендированную продукцию. Сеть в этом случае не разрушает отношения с производителем, а меняет их форму — из независимого поставщика с собственной маркетинговой надбавкой он превращается в подрядчика, зарабатывающего на объеме и приобретающего стабильность, но вместе с этим теряющего контроль над ценой, заполняемостью витрины и узнаваемостью.
Такая модель давно отработана за рубежом. Например, Kirkland Signature — собственная торговая марка Costco, на которую приходится около трети выручки сети, составляя примерно 86 млрд долларов. Однако Costco не стремится производить все самостоятельно: во многих случаях поставщиками Kirkland становятся те же крупные производители, чьи бренды оказываются на соседней полке. Так, кофе для марки обжаривает компания, которая также работает со Starbucks, а батарейки производит тот же завод, что выпускает продукцию Duracell. При этом сама Costco ограничивает свою наценку 15% на собственные марки и 14% на чужие, оставляя структурную нишу для брендов, которые по-прежнему занимают часть ее ассортимента.
Петр Губанов, основатель контент-агентства 
PostPost :
Многие СТМ производятся на тех же предприятиях, что и продукты других брендов. Например, один и тот же продукт может выпускаться одним поставщиком для нескольких ретейлеров. Поэтому с точки зрения самого производства разница между СТМ и известным брендом иногда оказывается значительно меньше, чем кажется покупателю. То же самое можно увидеть в кофе: у разных ретейлеров и брендов производитель может быть одним и тем же, хотя цена продуктов отличается.
Вместе с этим, однако, технологические процессы и экспертиза довольно свободно перемещаются между компаниями. Специалисты могут переходить из одного ретейлера в другой, вместе с командами переходят знания о рецептурах, производственных процессах и поставщиках.
Феномен монобрендовой полки
На противоположном полюсе ретейла находится бизнес-модель, возведенная вокруг бренда розничной сети. Например, на американском рынке четко оформились две фундаментальные модели монобрендового ретейла, яркими представителями которых стали Aldi и Trader Joe’s. Если жесткий дискаунтер Aldi выстраивает ассортимент на базовых копиях стандартизированных товаров повседневного спроса с фокусом на максимально низкую цену, то Trader Joe’s, напротив, работает как гастрономический бутик. Последний создает уникальные рецептуры под собственной маркой, стремясь к формированию глубокой эмоциональной привязанности аудитории к бренду сети за счет гастрономических открытий, а не ценового демпинга.
Однако механически перенося мировой опыт на российский рынок, можно попасть в концептуальную ловушку. Aldi, Lidl, Costco и Trader Joe’s — форматы, изначально спроектированные под ограниченный ассортимент и монобрендовую стратегию. В то же время отечественная розница с самого начала делала ставку на широту выбора и присутствие узнаваемых марок как инструмента привлечения трафика. Смену бизнес-модели рынок может быть не готов принять одинаково во всех сегментах, но это не мешает развиваться таким же специализированным сетям. Одним из первых на российском рынке монобрендовую нишу занял «ВкусВилл», сконцентрировавшись исключительно на здоровом питании. Дискаунтеры также существуют и развиваются благодаря преобладанию СТМ-продукции, что для них считается вполне естественным процессом.
Массовому ретейлу не стать монобрендовым?
Превращение крупного мультиформатного ретейлера в монобрендовую сеть по аналогии с «ВкусВиллом» или Aldi выглядит соблазнительным финансовым маневром. На первый взгляд, ретейлер получает абсолютный контроль над ценообразованием, устраняет маржу посредников и формирует жесткую привязку клиента к своей вывеске. Тем не менее при переносе этой модели на масштаб гигантов массового рынка стратегия сталкивается с фундаментальными ограничениями.
Традиционный мультиформатный ретейл по своей природе является агрегатором массового спроса. Единая ценность классического супермаркета для покупателя заключается в возможности выбора, представленности всех ценовых сегментов и наличии конкретного набора узнаваемых брендов, сформировавших репутацию и эмоциональную привязанность за много лет. Радикальная замена узнаваемых марок собственными товарами сети лишает покупателя привычных материальных и нематериальных ориентиров, параллельно создавая ощущение искусственного дефицита. Разрушение ключевого ценностного предложения может спровоцировать отток покупателей к конкурентам.
Петр Губанов, основатель контент-агентства PostPost:
Есть расхожее мнение среди маркетологов, что «у полки лояльности нет». То есть когда человек подходит к полке — физической или виртуальной — он якобы не может быть лоялен какому-то одному бренду.
Я считаю это заблуждением. Современные потребители, особенно молодая аудитория, очень подвержены влиянию социальных сетей и мнению блогеров. Если человек увидел у блогера какой-то хайповый или интересный продукт, он с большой вероятностью вспомнит о нём у полки или вообще придет в магазин именно за ним.
Поэтому, на мой взгляд, выигрывает тот, кто грамотнее инвестирует в продвижение и контент.
Существуют также репутационные риски. Опыт Kroger против Lidl в США, где первая через суд добивалась защиты своей линейки Private Selection от похожего по позиционированию бренда Preferred Selection, показывает, что даже зрелые рынки СТМ упираются в проблему доверия и различимости. Если все марки на полке выглядят как вариации одной и той же дизайн-системы, покупатель теряет ориентиры, и тогда экономия на брендинге оборачивается эрозией доверия к самой витрине.
Кроме того, фундаментальное различие кроется в экономике трат. В классической модели создание новых продуктов, исследование предпочтений потребителей, разработка дизайна, продвижение и финансовые риски неликвида лежат на плечах независимых производителей, тогда как в монобрендовой модели все эти функции и сопутствующие коммерческие риски розничная сеть вынуждена брать на собственный баланс. В конечном счете перевод многотысячной сети на абсолютную СТМ-модель потребует от ретейлера перестройки всей операционной логистики и создания огромных внутренних подразделений по разработке и контролю качества продуктов, что неизбежно нивелирует экономию на цепочке поставок.
Крючкова Ольга Сергеевна, операционный директор брендингового агентства 
Heads :
Примеры монобрендовых ретейлов есть и в мировом опыте, и в российском. Но даже в таких сетях доля СТМ доходит лишь до 90−95%, оставляя часть ассортимента под сторонние бренды. Это доказывает, что такая альтернативная модель формирования ассортимента должна существовать на рынке, но не может являться единственной. Если сеть изначально не ставила перед собой цели создать полностью монобрендовый ассортимент, то перестройка системы может не только снизить эффективность, но и привести к проблемам с доверием аудитории.
Все предрешено?
Как бы не так, ведь альтернативная стратегия, подразумевающая сохранение традиционной модели с безусловным доминированием национальных брендов и минимальным присутствием частных марок, может оказаться не менее опасной в современных экономических реалиях.
Уязвимой классическую модель делает беззащитное состояние ретейлера перед диктатом транснациональных и крупных национальных производителей. В условиях высокой ценовой конкуренции и замедления роста рынка ретейлер не способен бесконечно транслировать повышение закупочных цен на покупателя. Отсутствие собственных марок лишает торговую сеть важнейшего рычага давления при переговорах. Зато наличие конкурентоспособной альтернативы на полке вынуждает брендового производителя снижать аппетиты и более гибко подходить к ценообразованию.
Другим негативным последствием отказа от собственных марок становится обезличивание торговой сети. Продавая исключительно идентичный набор брендовых товаров, присутствующий у всех конкурентов, ретейлер теряет уникальное ценностное предложение. В этих условиях единственным фактором привлечения покупателя остается географическое положение магазина или ценовая война, способная подорвать рентабельность бизнеса.
Петр Губанов, основатель контент-агентства PostPost:
Если у ретейлера хороший собственный продукт, ему проще продавать именно СТМ: у него есть своя инфраструктура, приложение и возможность постоянно предлагать покупателю собственный бренд.
При этом у такой модели есть и подводные камни. Они в целом похожи на риски любого потребительского товара, но ответственность ретейлера становится значительно выше. Если ты просто покупаешь товар у поставщика, ты взаимодействуешь с ним и предъявляешь претензии в случае проблем. Когда это твоя СТМ, ты отвечаешь уже за всю технологическую цепочку: качество, производство, процессы. Это требует дополнительных сил, времени и ресурсов.
Кроме того, чтобы донести до потребителя ценность собственной продукции, ее нужно продвигать — через собственный контент, медийную рекламу, блогеров и другие каналы. В итоге ретейлеру приходится не только производить или контролировать производство товара, но и самостоятельно создавать его бренд и объяснять потребителю, почему этот продукт стоит купить.
Эволюция вопреки революции
Несмотря на то что конфликтные зоны действительно существуют, ничто не говорит о том, что частные марки и национальные бренды ведут войну на уничтожение. Кроме того, по данным PwC, дальнейшее наращивание доли СТМ в категории перестает окупаться, когда она достигает 40−50%. После этой отметки потенциальные выгоды все чаще перекрываются каннибализацией собственных линеек и падением маржи. И российские сетевые ретейлеры уже близятся к границам этого диапазона.
Наиболее вероятен компромиссный сценарий. Согласно данным McKinsey, самые жизнеспособные розничные экосистемы строятся на принципах синергетического сосуществования, партнерства, где роль каждого элемента четко регламентирована. Собственные марки служат защитным ценовым барьером, способом закрытия белых пятен в ассортименте и инструментом формирования лояльности к сети. Национальные бренды, со своей стороны, сохраняют за собой роль технологических и маркетинговых лидеров, обеспечивающих категорийный трафик и эмоциональную связь с покупателем. А для производителей единственным конструктивным ответом на экспансию ретейлеров становится стратегия диверсификации, сочетающая развитие собственных высокодифференцированных брендов с предоставлением контрактных мощностей для сетей.