Радио 
Выход на новый рынок обычно начинается с большого исследования: компании оценивают потенциал региона, изучают конкурентов и рассчитывают возможную выручку. О том, какие подводные камни могут подстерегать на рынках Азии, Sostav рассказал Артём Лёвин, коммерческий директор Travelpayouts.
Однажды мы заметили, что небольшие азиатские сайты зарабатывают больше крупных медиа из других регионов. Так появилась гипотеза о перспективности Азиатско-Тихоокеанского региона — APAC. В 2026 году мы решили выйти на рынки Тайваня и Японии. Местного офиса и известного бренда не было.
На момент запуска эксперимента мы уже были международной платформой с опытом работы с партнерами из разных стран. Однако выход на рынки Японии и Тайваня начинали практически с нуля: у нас не было местных офисов, сформированной сети деловых контактов и узнаваемого среди потенциальных партнеров бренда. Проект запускала распределенная команда, сотрудники которой работают из разных стран.
Наш опыт применим прежде всего к цифровому продукту; другим компаниям сегодня нужно будет проверить также систему проведения платежей и юридические требования к их категории услуг. Перенять можно сам подход: сначала проверить доверие, канал коммуникации, профиль локального специалиста и длину цикла сделки, а уже потом масштабировать продажи.
В 2025 году жители Тайваня совершили 18 944 436 зарубежных поездок, 93,51% — по Азии. Казалось, мы нашли рынок с высоким спросом и большим количеством потенциальных партнеров. Оставалось только предложить им сотрудничество. Но именно на этом этапе все пошло не так, как хотелось бы.
200 писем и только 20 ответов
Мы собрали 200 контактов, подготовили письма на английском и начали рассылку. Меняли формулировки, добавляли бонусы, переводили письма нейросетью, но результат почти не менялся: получили 20 ответов из 200. На эксперимент ушел месяц и работа команды из 5 сотрудников.
Проблема была не в продукте, а в доверии. Неизвестная иностранная компания без местного офиса сразу предлагала заработать. Бонусы, которые предлагали нашим потенциальным партнерам, усиливали подозрения, а грамматически правильный машинный перевод все равно звучал не совсем естественно.
Довольно быстро поняли, что для успешной работы на рынке нам нужен кто-то, кто с этим рынком знаком — локальный сотрудник, носитель языка и местной культуры. На ресурсе, который сводит компании и нишевых специалистов, мы нашли именно такую сотрудницу. Она изменила формулировки и перенесла часть общения в LINE (в 2024 году у платформы было 22 млн пользователей на Тайване). После изменения подхода число подключенных партнеров выросло с 10 до 100 за месяц. Под подключенным партнером мы считаем того, кто уже начал работать с платформой. Но главное — шесть месяцев спустя эти партнеры продолжали с нами сотрудничать.
На этом локализация не закончилась. Сначала думали, что местный менеджер нужен только для первого контакта, а после подключения партнера можно передать международной команде. На практике некоторые партнеры хотели продолжать общение с теми, кого уже знали.
Важна оказалась и стабильность контакта. Один из партнеров спросил, почему за полгода ему писали четыре разных сотрудника. Для нас это были обычные внутренние передачи между менеджерами, для него — необходимость каждый раз заново объяснять контекст. После этого за крупными площадками стали закреплять постоянного владельца отношений и внимательнее следить за показателями до и после смены менеджера.
Вывод: до массовой рассылки нам стоило провести 10−15 интервью и проверить доверие, канал и язык. И урок на будущее: если после первых 30−50 писем почти нет ответов, расширять базу рано. Сначала надо починить то, что не работает в текущем подходе.
Почему недостаточно просто нанять местного человека
Не все кадровые решения были успешными. Мы предположили, что с блогерами лучше всего договорится другой блогер, и наняли на Тайване местного контент-креатора. Но он работал с молодежным контентом, а нужные нам площадки — с семейными путешествиями. Проверили язык и страну, но не аудиторию, связи и тип продаж.
За два месяца сотрудник привлек двух партнеров, другие специалисты — по 15−20 в месяц. Ошибся не человек, а мы в профиле роли. Теперь при подборе кандидата мы ориентируемся на конкретную специализацию человека. Проверяем и способность спорить с командой. Важны не только язык и страна, но аудитория, связи и самостоятельность.
Один успешный сценарий нельзя переносить на другой рынок
После Тайваня азиатская модель казалась найденной: местный сотрудник и адаптированное письмо. В Японии она не повторилась.
Потенциальные партнеры спрашивали о регистрации, возрасте компании и офисе. Наши письма стали в пять раз длиннее: сначала объясняли, почему выбрали адресата, затем рассказывали о компании и только потом переходили к предложению. Часто для коммуникации подходила лишь официальная форма на сайте, потому что письмо на личную почту (согласно нашему опыту) в Японии может считаться невежливостью.
Пришлось пересмотреть даже корпоративную подпись. В нее добавили юридический адрес, регистрационные данные и сведения, которые подтверждали, что за письмом стоит реальный бизнес. На Тайване такие вопросы возникали редко, а в Японии их задавали даже небольшие площадки. Если ответа на первое обращение не было, серия настойчивых повторных писем тоже не помогала: гораздо важнее было с самого начала выбрать правильный официальный канал и показать, почему мы обращаемся именно к этой компании.
Это не только наш частный контекст. В руководстве Японской организации по развитию внешней торговли (JETRO) для иностранных компаний отдельные разделы посвящены формальности общения, принятию решений, отношениям с клиентами и разнице языковых норм. Руководство основано на практических кейсах международного бизнеса.
На Тайване партнер мог подключиться к нашей платформе в день разговора. В Японии встречу назначали через одну-две недели, решение обсуждали еще несколько недель — и все это время ты инвестируешь в отношения с другой стороной. Наш опыт, конечно, не означает, что все японские компании одинаковы. Тем не менее в опросе JETRO среди иностранных компаний отношения с клиентами и партнерами были названы одним из главных факторов выполнения планов.
Сам туристический рынок Японии продолжает расти: в 2025 году страна приняла рекордные 42 683 600 иностранных посетителей — на 15,8% больше, чем годом ранее. Масштаб рынка подтверждал потенциал, но ничего не говорил о том, как именно нужно выстраивать первый контакт.
Мы добавили юридическую информацию, официальные каналы и приняли тот факт, что цикл сделки будет длиннее. Изменилась и стратегия привлечения: вместо большого числа небольших блогеров мы сосредоточились на крупных медиа и специализированных сайтах, для которых могли подготовить персональное обращение. В первый месяц провели десятки встреч; за это время к нам подключились 15 партнеров.
Что мы теперь проверяем до запуска
APAC удобно считать единым регионом в отчетах, но единой модели продаж для него нет. Тайваньский опыт помог подготовиться к Японии, но перенести готовый сценарий из одной страны в другую не получилось.
Перед новым запуском мы проверяем пять признаков.
- Отвечают ли хотя бы на первые 30−50 обращений.
- Совпадает ли опыт локального сотрудника с конкретной аудиторией, а не только со страной.
- Какой канал первого контакта считается привычным и безопасным.
- Сколько времени проходит до ответа, встречи, решения и первой выручки.
- Какие у нас на этом рынке метрики успеха: встречи, регистрации на платформе, активность партнеров.
Если бы мы начинали заново, то провели бы локальные интервью и проверили небольшую базу. Слишком рано приняли знание продукта за знание рынка. При этом для проверки новой страны не обязательно собирать большую команду: небольшой эксперимент позволяет двигаться увереннее и не масштабировать непроверенные предположения.