Радио 
Клиентам необходимы сквозные решения — от стратегии и креатива до разработки, аналитики и автоматизации. В такой логике классические агентства, собранные по функциональному принципу, нередко сталкиваются с ростом числа согласований, перегрузкой руководящего звена и потерей контроля на длинных проектах. В ответ на это часть рынка уже переходит к гибридным структурам с автономными командами: так проще собирать проекты полного цикла, быстрее реагировать на изменения и сохранять управляемость. О том, как реализовать мультиюнитовую модель и перестать зависеть от операционного хаоса, Sostav рассказал Константин Ким, основатель маркетингового агентства KIM.agency.
Что такое мультиюнитовая модель и чем она отличается от привычных форматов
В российской практике можно встретить два понятия, которыми часто описывают многопрофильные компании: коммуникационная группа (рекламный холдинг) и агентство полного цикла. В первом случае речь идет о нескольких самостоятельных юрлицах под единым управлением. Во втором — об одной организации, где представлены разные услуги (SEO, дизайн, SMM), но действуют они как классические отделы с единым бюджетом и механизмом координации.
Мультиюнитовая модель занимает между ними промежуточную позицию. Снаружи это выглядит как агентство полного цикла или компактная группа, однако внутри каждое направление работает в качестве независимого контура с собственной продуктовой экспертизой, экономикой и руководителем.
Ключевое отличие в том, что юнит отвечает не только за выполнение задач, но и за выручку, маржинальность, загрузку команды, соблюдение сроков и долю повторных продаж. Его лидер самостоятельно выбирает инструменты, формирует подход к проектам, оценивает трудозатраты и защищает решение перед клиентом.
При этом часть функций остается централизованной. Как правило, в общий бэк-офис выносят бухгалтерию, юристов, HR и часть административных процессов, чтобы не увеличивать административные издержки. В результате компания получает комбинацию автономии и контроля: направление само принимает решения внутри своей зоны, но не теряет связи с корпоративной финансовой рамкой.
Зачем переходить на юниты: два рыночных драйвера
Первый — запрос клиентов все чаще смещается от отдельных услуг к комплексным проектам: от стратегии и креатива до разработки, автоматизации и аналитики. В такой модели классическая структура с жесткими функциональными отделами начинает тормозить — слишком много согласований и ручного управления, легко потерять маржинальность.
Второй — кадровый дефицит. Линейное масштабирование упирается в невозможность бесконечно наращивать штат. Юнитовая архитектура позволяет расширяться иначе: за счет повышения среднего чека и более эффективного распределения экспертизы.
Дополнительный эффект дает и управленческая прозрачность. Когда у каждого юнита есть своя P&L-логикa (учет прибыли и убытков), проще видеть, какое направление приносит деньги, где проседает маржа, что зависит от сезонности, а что может стать опорным продуктом. Для собственника это способ перестать управлять бизнесом «по ощущениям» и перейти к более точной картине по каждому сегменту.
Как модель работает на практике
Мультиюнитовая модель, как правило, вырастает из обычной проектной структуры. Сначала над задачей работают аккаунт-менеджер, стратег, медиапланер, аналитик и креативные специалисты (например, копирайтер, арт-директор), а по мере роста компании эти функции начинают собираться в отдельные команды с собственной зоной ответственности. Так появляется возможность разделять направление по продуктам или типам клиентов, считать экономику каждой бизнес-единицы отдельно и не перегружать один управленческий центр.
Group4Media показывает, как эта логика работает на уровне холдинга: внутри структуры действуют отдельные агентства и технологические блоки, отвечающие за инновации, аналитику данных и цифровые решения. Такой формат позволяет собирать проекты полного цикла, не сводя все процессы к ручному управлению со стороны собственника.
Demis Group иллюстрирует другой вариант — набор самостоятельных продуктовых линий внутри одной компании. SEO, performance, SMM и разработка развиваются как отдельные зоны ответственности, у каждой — своя экономика и управленческая логика. Это уже не классическое агентство с отделами, а структура, где несколько направлений могут работать как самостоятельные контуры.
Go Mobile / Go Ahead показывает механику масштабирования через выделение направления в отдельную группу. На базе Go Mobile была создана маркетинговая группа Go Ahead, в которую вошли Go Influence, Go Predicts, Go Design и Go Tech. В этом случае отдельные компетенции не просто сосуществуют внутри компании, а оформляются как специализированные сервисы в рамках общей экосистемы.
Указанные примеры — уже сложившиеся структуры, где мультиюнитовость видна как результат. Часто этот переход происходит изнутри действующего агентства, когда отдельные компетенции дозревают до статуса самостоятельного юнита. Так это произошло в KIM.agency: маркетинг, IT-разработку и AI-решения выделили в отдельные направления с собственными руководителями и экономикой. Для агентства это стало способом не только расширить линейку услуг, но и разделить бизнес на управляемые центры прибыли — с прозрачной картиной того, какие направления лучше проходят через сезонность и дают более стабильную маржу.
Когда юнитовая модель не нужна и какие риски она несет
Это не универсальное решение. Для агентства с 10 сотрудниками, которое развивается в одной нише, деление на контуры усложнит управление и увеличит административные расходы. Переход имеет смысл, когда бизнес работает с разными типами задач, сфер и сценариев, а основатель физически не может держать в голове информацию по каждому контракту.
Главный риск здесь — недооценка роли лидера обособленного подразделения. Без руководителя, который отвечает за продукт, продажи и экономику, юнит быстро теряет самостоятельность и превращается в простой отдел с новым названием.
Второй риск — потеря синергии. Если каждый юнит начинает жить только своими KPI, разрушается единое клиентское предложение, ради которого создавалась модель. Поэтому централизованные продажи с подключением руководителей компетентных зон на этапе пресейла и общая аналитика остаются обязательными.
Выводы
Мультиюнитовая архитектура — не модная оргсхема. Это ответ на фундаментальный сдвиг рынка: от разрозненных услуг к комплексным продуктам, от количества людей к качеству экспертизы. Она позволяет одновременно решать две ключевые проблемы: собирать проекты полного цикла с сохранением стандартов и расти без пропорционального увеличения штата.
Однако архитектура сама по себе не гарантирует результат. Подход работает только там, где автономия подкреплена реальной ответственностью топ-менеджмента за прибыль и убытки, а команды возглавляют лидеры с предпринимательским мышлением. Без этого юниты рискуют остаться лишь новым названием для старых отделов. Именно сочетание правильных людей, сильной экономической дисциплины и четких правил взаимодействия между контурами превращает мультиюнитовую модель из теоретической конструкции в работающий инструмент для масштабирования бизнеса.