Планы, KPI, воронки, CRM и отчеты — в продажах сегодня оцифровано почти все. У компаний есть дашборды, конверсии, планы по выручке и активности, и формально система выглядит управляемой. Но на практике сделки зависают, менеджеры выгорают, клиенты теряются, а руководители отвечают на это усилением контроля и ростом числа показателей. Проблема часто не в нехватке метрик, а в том, что измеряется не то: многие KPI логичны на бумаге, но в реальности искажают поведение команды и тормозят рост продаж. О том, какие показатели устарели и как выстроить систему метрик, которая действительно помогает продавать, основатель и CEO консалтингового агентства GTeam Илья Губин рассказал редакции Sostav.
Продажи — это поведение, а не цифры
Распространенное заблуждение — считать, что продажи управляются через активность: звонки, касания, встречи, количество действий в CRM. Логика простая: чем больше действий, тем больше сделок.
На практике продажи — это поведение человека в неопределенности. Менеджер каждый раз выбирает: углубляться в диалог или провести первичный контакт, разбираться в задаче заказчика или быстрее перейти к следующему лиду, брать сложного клиента или искать легкого. Именно эти выборы и формируют результат.
Метрика — это не цель, а индикатор, который помогает увидеть, где процесс «просел». Она должна подсказывать руководителю, где нужно вмешаться, а не подменять управление. Когда KPI становятся самоцелью, менеджеры начинают работать не на клиента и сделку, а на выполнение формальных требований системы.
Ловушка № 1: количество звонков и касаний
Одна из самых популярных метрик — объем активности (количество звонков, касаний, действий в воронке). Но это показатель загрузки, а не эффективности. Он отвечает на вопрос «насколько занят менеджер», но почти ничего не говорит о том, двигаются ли сделки. Если эта метрика становится ключевой, сотрудники начинают оптимизировать поведение под цифру: короткие поверхностные разговоры, формальные касания, попытки быстрее выполнить норму.
Сложные переговоры, где нужно разбираться в задаче клиента, согласовывать детали, работать с возражениями, становятся невыгодными: они занимают время и ухудшают статистику активности. В результате отчеты демонстрируют видимую эффективность, тогда как реального продвижения сделок по воронке не происходит.
Например, в одной B2B-компании менеджеры обязаны были делать 60 звонков в день. Через месяц отчеты показывали рост активности на 30%, и средняя длительность разговора стала больше. Менеджеры совершали звонки клиентам, где срабатывал автоответчик, фиксировали формальный факт контакта и переходили дальше, нередко не доходя до разговора с ЛПР и тем более до обсуждения сути задачи клиента. Количество разговоров росло, а число квалифицированных возможностей в воронке — нет.
Активность имеет смысл только как вспомогательный показатель. Главный критерий — приводит ли действие к изменению статуса сделки.
Ловушка № 2: конверсия без контекста
Конверсии между этапами воронки — более зрелый инструмент, однако и он искажает поведение, если использовать его без учета реальности.
Менеджеры работают в разных условиях: разные сегменты, разная стоимость продукта, разный цикл сделки, разная сложность клиента. Кто-то закрывает типовые сделки за неделю, кто-то ведет корпоративных клиентов месяцами с несколькими ЛПР. Если всех оценивать по одной и той же конверсии, система фактически наказывает тех, кто работает в стратегически важных, но сложных сегментах.
В ответ сотрудники начинают намеренно управлять воронкой: избегать сложных клиентов, быстрее списывать сомневающихся, концентрироваться на легких и быстрых сделках. Формально конверсии растут, но компания теряет крупные и перспективные сделки.
Типичный кейс — разделение ролей на лидогенерацию и закрытие. Лидогенератор (тот, кто принимает входящие лиды и квалифицирует их) передает в работу только «теплых» лидов, потому что его оценивают по конверсии в следующий этап. Все сложные и неоднозначные запросы он отбрасывает как нецелевые, чтобы не портить статистику. В результате у команды закрытия сужается воронка, а маркетинг формально приводит меньше качественных лидов. При этом фактически часть возможностей отсеивается внутри продаж, что искажает реальную картину эффективности работы маркетинга. Именно поэтому важно синхронизировать с маркетингом критерии, по которым лид считается квалифицированным.
Именно поэтому конверсия должна анализироваться в разрезе сегментов, типов сделок и роли менеджера в процессе, а не как универсальный показатель «хорошо/плохо».
Ловушка № 3: план по выручке любой ценой
Когда единственным ориентиром остаются деньги в конце месяца и нет дополнительных ограничителей, система начинает работать со сбоями. Появляются скидки в последний момент, обещания функционала, которого нет, продажа неподходящим клиентам, перегрузка команды исполнения. Продажи начинают работать на закрытие периода, а не на устойчивый поток.
Это создает резкие пики в конце месяца и провалы в начале следующего, усиливает конфликт между продажами и операционными подразделениями. Краткосрочно это может давать рост, но долгосрочно снижает маржинальность, ухудшает клиентский опыт и увеличивает отток.
Допустим, в одном из проектов компания закрывала квартальный план за счет крупных сделок со скидкой 25−30%. Выручка выглядела впечатляюще, но маржинальность по ряду контрактов стала околонулевой, а команда внедрения была перегружена. Через полгода эти клиенты первыми отказались от продления, потому что продукт не соответствовал ожиданиям, сформированным в процессе агрессивной продажи.
Более устойчивая модель учитывает не только объем выручки, но и ее качество: маржинальность, тип клиента и возможности компании выполнить обещания.
Что бизнес почти не измеряет
Большинство KPI сосредоточены на действиях и деньгах, но продажи — это последовательность договоренностей между людьми.
Редко измеряются управляемые факторы, которые напрямую влияют на исход сделки:
- зафиксирован ли следующий шаг и ответственность сторон;
- корректно ли проведена квалификация клиента;
- зафиксированы ли реальные потребности, а не поверхностный запрос;
- закреплены ли договоренности после встречи;
- есть ли логика движения сделки, а не хаотичные контакты.
На практике это выглядит так: после встречи менеджер не отправил саммари с договоренностями. Через неделю клиент говорит: «Мы думали, что вы готовите другой объем работ». Сделка откатывается на шаг назад, хотя формально встреча была проведена, звонок состоялся, активность засчитана.
Менеджер может быть активным и даже вести много диалогов, но без этих элементов сделка просто не движется, а зависает в системе.
Какие метрики действительно помогают продавать
Рабочая система KPI обычно проще, но жестче связана с реальностью сделки.
Движение сделки
Ключевой вопрос: что изменилось после контакта? Логика оценки прогресса строится по фактическим действиям и результатам. Если после разговора назначена встреча — это шаг вперед. Если встреча состоялась и по ее итогам согласован следующий шаг, определен ЛПР и получены необходимые данные — это тоже прогресс. Основной критерий — изменение статуса сделки и зафиксированный конкретный результат.
Качество диалога
Это не субъективное «понравилось/не понравилось», а набор конкретных, проверяемых элементов: выявлена ли реальная задача клиента, понятен ли контекст его ситуации, предложено ли релевантное решение, зафиксированы ли договоренности и следующие шаги. Такой разбор делает коммуникацию управляемой — появляется возможность не просто оценивать разговор, а понимать, что именно влияет на движение сделки. Это фундамент для системного обучения и профессионального роста менеджеров.
Отдельную роль здесь играет отдел контроля качества. Компании важно выстраивать такие функции, чтобы регулярно и структурно анализировать диалоги. Это позволяет быстро корректировать неверные поведенческие паттерны у менеджеров, пока они не закрепились и не превратились в устойчивую, но неэффективную модель работы.
Качество результата
Важно не только «сколько продали», но и «что именно продали»: маржинальность, потенциал повторных продаж, тип клиента, нагрузка на реализацию. Это связывает продажи с интересами всей компании, а не только отдела.
Почему KPI часто вредят
Когда система метрик выстроена некорректно, она начинает формировать нежелательное поведение внутри команды. Люди постепенно учатся выглядеть эффективными в отчетах, подгоняя активность под показатели, вместо того чтобы фокусироваться на реальном результате и ценности для клиента.
Руководители, опираясь на такие цифры, получают иллюзию контроля над ситуацией и пытаются «дожать» показатели за счет давления, не пересматривая процессы, роли и саму логику работы с клиентом. В итоге метрики перестают быть инструментом управления и развития — и превращаются в его формальную замену, которая лишь маскирует системные проблемы.
Где заканчиваются цифры и начинается управление
Метрики в продажах необходимы. Однако их задача — помогать принимать управленческие решения и корректировать процессы, а не создавать видимость высокой эффективности за счет отчетности, которая выглядит убедительно только на бумаге.
Сильная система KPI всегда учитывает контекст: этап сделки, сложность клиента, логику цикла продаж и реальное поведение менеджера. Слабая же система сводится к формальным показателям и постепенно заставляет команду подстраиваться под цифры в отчетности, а не под задачи бизнеса.
Рост продаж происходит не там, где показателей больше, а там, где метрики помогают менеджеру продвигать конкретные сделки вперед, а руководителю — управлять причинами результата: качеством процессов, приоритетами и решениями, а не только их внешними проявлениями.