Цифровизация — модное слово, за которым часто теряется суть. Инструменты множатся, но бизнес не всегда становится эффективнее. Гюнель Филатова, основатель и генеральный директор ORCA.codes, объясняет, как топ-менеджеру разобраться, что действительно нужно его компании, и как не превратить трансформацию в хаос.
По данным McKinsey & Company, в 2024 году 90% организаций во всем мире проходят цифровую трансформацию в той или иной форме. Успешная реализация обеспечивает рентабельность свыше 26%, повышая производительность, оптимизируя процессы и сокращая ручной труд. При этом исследований той же компании показывает, что минимум 70% инициатив цифровой трансформации терпят неудачу из-за неясных целей, недостаточного финансирования, отсутствия поддержки руководства и слабого управления изменениями.
Во многом это связано с тем, что часто упускается главное: цифровизация — это в первую очередь про бизнес, а не про технологии. Она начинается не с покупки софта или найма ИТ-специалистов, а с понимания, как цифровые инструменты помогут достичь бизнес-целей. Чтобы не тратить ресурсы впустую, топ-менеджеру нужно задать себе вопрос: где мы находимся сейчас и куда хотим прийти?
Не в цифре дело: как понять, где вы находитесь сейчас
Прежде чем говорить о новых цифровых решениях и стратегиях, важно понять текущее состояние цифровизации компании. Без этого любая трансформация окажется набором случайных шагов, не связанных с реальными целями. Диагностику можно провести самостоятельно, а можно привлечь внешнюю экспертизу для объективности. Так или иначе, стоит взглянуть на компанию через несколько ключевых измерений. Начать можно со стратегии: существует ли в компании четкое цифровое направление, которое интегрировано в общую управленческую повестку? Понимают ли его не только ИТ-департамент, но и маркетинг, продажи, HR? Затем — культура и команда. Насколько сотрудники готовы к изменениям, умеют ли работать с цифровыми инструментами, есть ли внутри компании лидерство в этой области?
Также важно оценить уровень технологического развития. Насколько современные используются системы, интегрированы ли они между собой. Есть ли облачные решения, API — программные интерфейсы для взаимодействия между системами, единая CRM и BI-системы, которые помогают принимать решения на основе данных.
Отдельная тема — данные: доступны ли они, можно ли быстро и без искажений получить нужную информацию? Важно понимать, как устроены процессы: насколько они автоматизированы, насколько быстро можно вносить изменения, действительно ли процессы компании построены «вокруг клиента», а не вокруг внутренних ограничений. И, наконец, проанализировать клиентский опыт. Видит ли клиент одну компанию во всех каналах? Получает ли персонализированное обращение? Как быстро компания реагирует на его запрос?
Плохие признаки
- Многие компании отказываются от такой подробной диагностики. Часто кажется, что с цифровизацией «в целом все нормально». Кампании идут, CRM стоит, отчеты в BI построены. Но в реальности начинают проявляться признаки стагнации:
- Ручное управление процессами. Отчеты возвращаются в Excel. Вручную запускаются кампании и выгружаются данные.
- Разрозненные данные. Информация о клиентах, проектах или операциях хранится в разных системах. Например, клиент проходит путь от соцсетей до покупки — а компания не может собрать его портрет целиком.
- Медленная реакция. Проблемы выявляются с опозданием, а изменения вносятся спустя неделю, когда уже поздно.
- Массовые нерелевантные сообщения. Нет персонализации — все клиенты получают одни и те же письма, баннеры, офферы.
- Непрозрачная внутренняя коммуникация. Договор ушел на согласование, но его статус спустя две недели неизвестен.
- «Сарафанное радио» вместо процессов. Приказы и важные сообщения не доходят до сотрудников, распространяясь неформально.
- Неясный ROI. Деньги тратятся, но руководители не понимают точно, что работает. Нет сквозной аналитики и доверия к цифрам.
- Интуитивные решения. Все строится на предпосылке «Так всегда работало». Цифры прилагаются постфактум.
- Сопротивление новому. Внедряемые платформы и подходы воспринимаются командой как угроза.
- Нет экспериментов. A/B-тесты, минимально жизнеспособный продукт (MVP), быстрые гипотезы — отсутствуют как класс.
Каждый из этих пунктов — это сигнал о том, что цифровизация остановилась. И ее нужно запустить заново.
Как составить дорожную карту
После честной диагностики становится ясно: что-то работает, что-то — нет, а что-то давно пора менять. Но следующий шаг не в том, чтобы «оцифровать все подряд», а в том, чтобы сфокусироваться. Нужно понять, какие 1−2 бизнес-цели компания реально хочет решить с помощью цифры? Это могут быть понятные и измеримые задачи: увеличить скорость обработки лидов, сократить путь клиента к покупке, повысить точность прогноза спроса.
Затем идет построение дорожной карты цифровизации — по сути, план конкретных шагов, который соединяет текущую точку и желаемый результат. Рабочий подход: выбрать 2−3 направления, где сейчас наиболее высок потенциал возврата инвестиций (ROI). Например, автоматизация лидогенерации, запуск сквозной аналитики, введение базовой персонализации. Важно запускать не «финальную версию», а MVP: маленький, быстрый, конкретный пилот, который можно проверить и доработать. Во-первых, это менее рискованно. Во-вторых, создает внутри команды опыт успешной цифровой практики. А это, как правило, работает лучше любой презентации с KPI.
Любой проект упрется в три ключевых вопроса:
- Данные. Без качественных данных не будет ни аналитики, ни автоматизации, ни нормального клиентского опыта. Придется инвестировать в создание или доработку единого хранилища данных — будь то DWH (Data Warehouse — структурированное хранилище для отчетности и анализа) или Data Lake (более гибкое хранилище, куда попадают разнородные данные в сыром виде). Также потребуется нормализация источников (приведение данных к единому формату), управление качеством и доступом к информации.
- Системы. Важно выбирать интегрируемые и масштабируемые решения, которые легко «встраиваются» друг в друга и могут расти вместе с бизнесом. В первую очередь это CRM, CDP (система, объединяющая данные о клиентах из разных каналов) и BI-платформы.
- Компетенции. Самые продвинутые технологии ничего не дадут, если команда не умеет с ними работать. Это значит, что нужно обучать своих сотрудников и привлекать новых сильных цифровых специалистов. Возникает вопрос: насколько глубоко самому топ-менеджеру нужно погружаться в цифру? Ответ: это уже не опция, а гигиенический минимум 2025 года. Как когда-то было с Excel или пониманием P&L, сегодня необходимо уметь читать дашборды (визуальные панели с ключевыми показателями), понимать логику BI-систем, интерпретировать графики и задавать правильные вопросы аналитикам. Не нужно самому строить отчеты, но важно видеть тренды и замечать аномалии.
При построении дорожной карты каждый этап цифровизации надо привязывать к бизнес-метрикам, чтобы потом регулярно сверять прогресс, уточнять приоритеты и корректировать инструменты.
Ошибки, которых стоит избегать
Цифровизация всего и вся
Внедрение десятка разрозненных инструментов без ясной цели создает цифровой хаос. Если система не интегрирована в процессы, требует больше усилий на поддержку, чем дает пользы (или используется лишь на 20%) — это не цифровизация, а трата ресурсов. Определить, где «достаточно», а где уже «перебор», можно по одному простому критерию — использование. Когда на столе лежат 15 дашбордов, но ни один не отвечает на главный вопрос: «И что теперь делать?», в цифре нет смысла. Три инструмента, которые работают в связке и реально встроены в процессы, принесут больше пользы, чем десяток независимых решений, живущих своей жизнью и не отвечающих за результат.
Кроме того, переизбыток технологий может размыть стратегию (когда вместо бизнес-эффекта обсуждаются интерфейсы и лицензии), спровоцировать сопротивление команды (особенно если никто не объяснил, зачем вообще это нужно) и усилить зависимость от внешних подрядчиков (так как система «жива», только пока за ней кто-то следит). Ну и ко всему прочему, это дорого. Лицензии, интеграции, техподдержка — все это съедает бюджет без заметного выхлопа.
Погоня за хайпом
В постинформационном обществе легко увлечься трендами. Но не все, что активно обсуждается на конференциях, дает результат в жизни. Например, модные технологии вроде метавселенных или VR в B2B часто оказываются пустой тратой денег. VR-тур по офису выглядит эффектно, но не решает реальных задач. То же с ИИ: без качественных данных ChatGPT или генеративные модели дают ложные инсайты.
При этом есть инструменты, которые, напротив, многими недооценены. Например, системная работа с CRM — не как с базой контактов, а как с активом для возврата лидов и управления воронкой продаж. Или гиперсегментация — когда вы не просто делите аудиторию на мужчин и женщин, а реально анализируете поведение: кто скачал чек-лист, кто оставил корзину, кто ходил на вебинар, но не купил. Многие компании игнорируют контент от пользователей и экспертные сообщества. Никакой баннер не вызывает столько доверия, как живой отзыв или обсуждение в профессиональном чате. Еще одна точка роста — связанность каналов. Сквозная коммуникация (когда email, мессенджер, соцсети и кол-центр знают, о чем шла речь с клиентом, и работают в унисон) дает больше результата, чем любые хайповые каналы в одиночку.
Игнорирование данных
Данные — основа цифровизации, но их часто используют неправильно. BI-дашборды, которые открывают раз в месяц «для отчета», или разрозненные данные из CRM не дают полной картины. Поэтому важно:
- Задавать правильные бизнес-вопросы. Какие каналы приводят клиентов? Какие сегменты дают больше LTV (совокупная прибыль от одного клиента за все время взаимодействия)? Почему снижается возврат на сайт?
- Создавать сквозную аналитику. Объединять данные из CRM, сайта, рекламы, продаж и поддержки в единую систему с регулярным обновлением. Только так можно увидеть реальную динамику и выявить точки роста.
- Интегрировать данные в ежедневную работу. Обсуждать цифры на встречах, использовать для гипотез и принятия решений.
Неправильная работа с командой
По данным McKinsey & Company, 70% цифровых преобразований терпят неудачу именно из-за сопротивления сотрудников. Чаще оно связано не с технологиями, а со страхами: люди боятся потерять контроль, привычную зону комфорта или даже свою нужность. Поэтому начинать стоит с вовлечения — объяснить, зачем это нужно бизнесу и каждому лично. Важно показать, как цифровые инструменты упрощают работу и дают больше влияния на результат.
Работают быстрые победы — маленькие, но наглядные успехи, когда команда видит, что это реально помогает. Хорошо работает поддержка цифровых «амбассадоров» внутри команды — тех, кто готов первым пробовать новое и делиться опытом. По данным опроса KPMG, 36% руководителей обеспокоены тем, что их сотрудникам не хватает навыков, необходимых для поддержки цифровой трансформации. Важно также создать пространство для обучения и безопасного тестирования — чтобы люди могли ошибаться, пробовать, адаптироваться без давления.
И главное — руководство должно не только требовать, но и показывать личным примером, что цифровые инструменты — не дань моде, а часть культуры. Тогда сопротивление сменится интересом, а интерес — инициативой.
Вместо вывода
Когда процессы автоматизированы, а каналы связаны, бизнес выходит на следующий уровень — создание интеллектуальной экосистемы. В ней данные предсказывают поведение клиентов (например: «клиент вот-вот уйдет» → триггер запускает удержание), ИИ предлагает оптимальные решения, а человек фокусируется на стратегии и нестандартных кейсах. Смысл в том, что технологии становятся «невидимыми» — клиент получает результат без лишних действий. Это сдвиг от бесшовности — к предвосхищению. Будущее не про то, чтобы «оцифровать все», а про то, чтобы сделать опыт человека проще, точнее и быстрее. Конкуренция сместится туда, где сочетаются гибкость ИИ и эмпатия команды. Чтобы начать движение к этой цели, первым шагом нужно провести диагностику текущих процессов и честно ответить на вопрос: «Что мешает масштабироваться?». Это станет основой для построения цифровой экосистемы.