Радио 
Опрос более 3500 сотрудников из шести стран, который в 2025 году провели Staffbase и YouGov, показал: 63% из них задумываются об увольнении и относят слабые внутренние коммуникации к числу веских причин. Почему внутриком давно перестал быть сервисной функцией и во что бизнесу обходится экономия на нём, Sostav рассказала руководитель группы HR-коммуникаций КГ «Михайлов и Партнеры», магистр бизнес-психологии Университета Западной Австралии Людмила Добрынина.
Разговор с сотрудниками определяет, останутся ли они в компании и как работают, пока остаются. Внутренние коммуникации управляют изменениями и корпоративной культурой примерно так же, как финансовый блок управляет деньгами. В теории с этим согласится любой руководитель. На практике по тендерным и клиентским запросам агентство видит другое: внутриком до сих пор считают сервисом и низводят до организации корпоративов и новостей для интранета. За последние годы агентство работало с компаниями, которые проходили через трансформации, реструктуризации, ребрендинг и смену топ-команды, и сценарий почти всегда один: акционеры и менеджмент заняты финансами, юридической стороной сделки и сроками, а объяснить происходящее сотрудникам вспоминают в последнюю очередь. Компания расплачивается за это дважды: сначала тревожностью и слухами внутри, потом деньгами и репутацией снаружи.
Тишина всегда что-то говорит
Есть удобный миф, что люди в принципе не любят перемены. На деле сотрудники сопротивляются не самим изменениям, а отсутствию понимания и контроля над ситуацией. Когда человек не знает, зачем происходит перестройка, как она затронет лично его и к кому идти с вопросом, пустоту заполняют домыслы. Прашант Бордиа с коллегами из Университета Квинсленда еще в 2004 году в Journal of Business and Psychology разложили эту неопределенность на три типа: стратегическую (куда идет компания), структурную (что будет с моим подразделением) и связанную с собственной работой. Из их модели следует практичный вывод: коммуникация от менеджмента снимает стратегическую неопределенность, а участие в принятии решений снимает структурную и рабочую. Ощущение контроля при этом напрямую снижает психологическое напряжение. Один канал не закрывает все три типа сразу.
Урок «горящей платформы»
В феврале 2011 года гендиректор Nokia Стивен Элоп разослал сотрудникам внутренний меморандум, где сравнил компанию с человеком на горящей нефтяной платформе: остаться означает верную гибель, прыгнуть в ледяную воду означает шанс выжить. Текст был предельно честным. Nokia проигрывает Apple и Android, собственная платформа Symbian устарела, и компании придется прыгать. Через несколько часов меморандум оказался на Engadget, еще через три дня Элоп объявил переход на Windows Phone, акции упали на 14% за день. Дальше сработало то, чего в меморандуме не предполагалось: продажи Symbian рухнули, потому что клиенты и разработчики прочитали внутренний текст как объявление о смерти платформы и начали уходить с нее раньше, чем Nokia успела предложить замену. Совет директоров позже расценил меморандум как просчет руководства.
Урок Zoom-увольнения
В декабре 2021 года основатель ипотечного сервиса Better.com Вишал Гарг собрал 900 сотрудников на один звонок в Zoom и за три минуты сообщил, что все они уволены прямо сейчас, за пару недель до Рождества. Запись разошлась по соцсетям в тот же день. Накануне компания получила от инвесторов 750 миллионов долларов и готовилась к выходу на биржу. Через несколько дней Гарг публично извинился за то, как он это сделал, затем ушел из операционного управления, а совет директоров нанял внешних консультантов для оценки корпоративной культуры.
Первыми уходят сильные
Есть еще одна иллюзия: раз идет сокращение, уход части штата, особенно тех, кто хуже адаптируется, скорее полезен. Логика рынка труда работает ровно наоборот. Уходят те, у кого есть выбор: специалист с востребованными навыками находит новое место за несколько недель, а слабый остается, потому что идти ему некуда. Вместе с сильным сотрудником компания теряет его знание о клиентах, о том, кто здесь реально принимает решения и как чинят то, что регламентом не предусмотрено. Такие вещи новый человек восстанавливает месяцами. Каждый уход дополнительно рвет коммуникационные связи внутри команды: оставшиеся тратят время на поиск людей и информации, которые раньше находились одним сообщением.
Доверие строится слоями
Ключевая задача внутрикома не информирование, а формирование доверия. Поэтому спор об инструментах, интранет это или мобильное приложение, вторичен. Из модели Бордиа следует правило, которое стоит повесить на стену: стратегию сотрудники готовы услышать от первых лиц, а на вопрос «что это значит лично для меня» отвечает непосредственный руководитель, и заменить его рассылкой от гендиректора не выйдет. Работающая система собирается слоями: стратегическое сообщение от топ-менеджмента, разъяснение от линейного руководителя, письменная и визуальная поддержка, канал обратной связи. Самое дорогое звено здесь линейные руководители, которых почти никто не учит говорить с людьми о плохих новостях.
Шесть требований к внутрикому в период изменений
- прозрачность: информационный вакуум заполняется домыслами за считаные дни
- своевременность: слухи всегда быстрее официальной рассылки
- линейные руководители получают сообщение раньше своих команд и понимают, что отвечать на вопросы
- несколько каналов и форматов одновременно, под разные типы восприятия информации
- реальное влияние сотрудников на решения, которые их касаются
- объяснение причин: чтобы понять решение, сотруднику нужно знать, почему оно принято
Где участие превращается в имитацию
В 2024 году в журнале Management Communication Quarterly вышло исследование Сурабхи Сахай и Кристин Голдтуэйт. Они опросили 37 человек в американском медцентре: медсестер и менеджеров, которые проводили изменения. Оказалось, что стороны по-разному понимают слово «участие». Менеджеры были уверены, что людей вовлекли: собрания провели, вопросы выслушали, идеи записали. Медсестры называли участием возможность повлиять на решение и такой возможности не видели. Дальше запускается простая цепочка. Чем больше людей приходит с вопросами, тем сильнее менеджер чувствует, что теряет контроль. Вопросы он принимает за сопротивление и потихоньку сворачивает обсуждение. Сотрудники это замечают и перестают говорить, что думают. Когда руководству по-настоящему понадобится узнать о рисках и слабых местах, спрашивать будет уже некого.
То же самое видно на производстве, где культуру безопасности пытаются построить регламентами и инструктажами. Пока сотрудник боится сообщить о риске или признать ошибку, плакат по охране труда работает как декорация. Агентство регулярно получает от промышленных клиентов запрос «нарисуйте нам плакаты по ОТиПБ», а при более глубоком разборе выясняется, что нужна программа обучения линейных руководителей разговору с командой.
Что получает бизнес, который не экономит на разговоре с сотрудниками
CEO не построит личную репутацию, если сотрудники узнают новости о компании из СМИ раньше, чем от собственного руководства. В кризис такой разрыв удваивает ущерб: журналист получает одну версию событий, а сотрудник в курилке собирает другую и разносит ее дальше. Между тем именно сотрудники способны стать защитой от дезинформации о компании, а не ее источником.
Компании, которые считают внутриком стратегической функцией, платят за это заранее: временем линейных руководителей, вниманием топ-менеджмента, неудобными разговорами, где на прямой вопрос приходится отвечать честно. Те, кто экономит сейчас, платят позже и по другому курсу: текучкой сильных, слухами вместо фактов и репутацией на всём рынке.