Радио 
Сегодня работодатели конкурируют не только за привлечение специалистов, но и за их долгосрочную лояльность, поскольку именно человеческий капитал все чаще определяет устойчивость организации. Татьяна Сорокина, директор по управлению персоналом «Арнест ЮниРусь», рассказала Sostav, какие HR-практики помогают снижать текучесть кадров, выстраивать преемственность знаний и укреплять вовлеченность команд.
Вовлеченность как управленческая задача, а не HR-инициатива
Согласно свежему отчету Gallup о состоянии глобального рынка труда, в 2025 году доля вовлеченных сотрудников в мире снизилась до 20% с пикового значения 23% в 2022 году. Связанные с этим потери мировой экономики оцениваются примерно в 10 трлн долларов. Показатель вовлеченности отражает психологическую привязанность сотрудников к своей работе, команде и работодателю. Метаанализы Gallup, проводившиеся на протяжении многих лет, неизменно демонстрируют сильную взаимосвязь между вовлеченностью и производительностью бизнес-подразделений, включая прибыльность и объемы продаж.
Для российского рынка эта тема приобретает дополнительную актуальность на фоне сохраняющейся напряженности в сфере занятости и постепенного охлаждения экономики. По данным Банка России, во втором квартале 2026 года доля предприятий, испытывающих нехватку работников, перестала сокращаться. В этих условиях привлечение новых специалистов остается дорогостоящим, а удержание существующей команды становится одним из ключевых факторов устойчивости бизнеса.
Именно поэтому компании все чаще переходят от отдельных HR-инициатив к построению комплексной системы работы с сотрудниками — от адаптации и кросс-функционального развития до передачи экспертизы между поколениями специалистов. Рассмотрим, какие инструменты сегодня используются на практике.
Обратная связь как основа вовлеченности
Компании стремятся слышать сотрудников и учитывать их мнение. Для этого используются регулярные опросы удовлетворенности, eNPS (индекс готовности рекомендовать работодателя), а также короткие «пульс-опросы».
Подобные инструменты позволяют отслеживать изменения внутри организации до того, как они начинают отражаться на текучести, производительности или вовлеченности команд. Именно поэтому регулярная обратная связь постепенно становится частью системы управления человеческим капиталом.
Такой подход используют компании из разных отраслей — технологического сектора («Яндекс», VK), FMCG и ретейла (Х5 и «Арнест ЮниРусь»), промышленности («Сибур», «Норникель»). Несмотря на различия в бизнес-моделях, логика остается общей: решения в области управления персоналом все чаще принимаются на основе данных, а не разовых наблюдений.
Сотрудник, который ясно понимает смысл своей работы и ощущает связь с компанией, как правило, действует шире выполнения формальных задач: предлагает идеи, проявляет инициативу и делится обратной связью без дополнительного стимула.
Чтобы процессы развивались эффективно, бизнесу важно качественно работать с обратной связью:
- собирать ее регулярно, а не эпизодически;
- анализировать не только оценки, но и повторяющиеся причины и сигналы;
- открыто сообщать сотрудникам, какие выводы сделаны и какие решения приняты;
- внедрять даже небольшие изменения и показывать их результат.
Практика показывает, что сами по себе опросы не повышают вовлеченность. Эффект возникает, если сотрудники видят связь между собственной обратной связью и последующими изменениями внутри компании.
Поддержка семьи как новая ценность
На фоне демографических изменений и конкуренции за специалистов компании расширяют программы поддержки сотрудников, выходя за рамки традиционных социальных льгот. Все большее значение получают инициативы, которые помогают совмещать профессиональную деятельность и личную жизнь.
Бизнес развивает семейно-ориентированные программы:
- поддержку сотрудников при рождении детей;
- расширенные программы ДМС для членов семьи;
- компенсацию детских садов и летнего отдыха;
- семейные мероприятия;
- дополнительные выходные для родителей.
Такие инициативы решают сразу несколько задач: помогают удерживать специалистов, повышают привлекательность работодателя и формируют более устойчивые отношения между сотрудником и компанией.
Так, «Яндекс» оплачивает ведение беременности и роды для сотрудниц и жен сотрудников, которые работают в компании более двух лет. Группа «Арнест» предлагает своим сотрудникам выплаты при рождении детей: 500 тыс. рублей за первого ребенка, 750 тыс. — за второго и 1 млн рублей — за третьего и последующих.
Развитие семейно-ориентированных программ становится одним из направлений, через которые компании отвечают на изменения рынка труда и новые ожидания сотрудников.
Татьяна Сорокина, директор по управлению персоналом «Арнест ЮниРусь»:
Суммарный коэффициент рождаемости глобально снизился с 4,8 ребенка на женщину в 1950 году до 2,2 в 2024 году. В России этот показатель еще ниже — 1,37. Поэтому поддержка семьи становится для компаний стратегическим инструментом. Это инвестиция в устойчивость бизнеса, преемственность поколений сотрудников и долгосрочную мотивацию команды.
Наставничество как основа преемственности
В условиях смены поколений специалистов и необходимости сохранять экспертизу внутри компании, наставничество становится одним из инструментов передачи знаний и адаптации сотрудников. Компании используют разные форматы поддержки новых сотрудников — от наставничества со стороны опытных коллег до «бадди-программ», где сотруднику помогает быстрее освоиться в команде и понять внутренние процессы закрепленный коллега.
При этом современные модели наставничества предполагают двусторонний обмен: опытные специалисты передают профессиональные знания, управленческие навыки и отраслевую экспертизу, а молодые сотрудники делятся компетенциями в области цифровых технологий, работы с данными и современных инструментов для повышения эффективности. Директор по управлению персоналом «Арнест ЮниРусь» добавляет, что для эффективного запуска таких программ компаниям важно определить цели, подготовить наставников и «бадди», выстроить формат взаимодействия и оценивать результаты через скорость адаптации, вовлеченность и удержание сотрудников.
Непрерывное обучение как драйвер развития
Современные сотрудники ожидают от работодателя возможностей для роста. Поэтому компании создают внутренние образовательные платформы и программы наставничества. Представители крупного бизнеса, причем не только из ИТ и банковской сферы, создают корпоративные университеты — например, такая академия есть у «Росатома». В крупных экосистемах обучение становится частью ежедневной работы: сотрудники проходят курсы, обмениваются опытом, участвуют в хакатонах и проектных школах. Это не только повышает квалификацию, но и формирует горизонтальные связи внутри команд, усиливая вовлеченность.
Обратная связь, наставничество, признание и социальная поддержка в совокупности формируют среду, в которой сотрудники хотят развиваться. Ключевая задача бизнеса смещается от точечного управления персоналом к созданию «живой системы», где забота о сотрудниках становится основой, а знания, ценности и культура постоянно обновляются и закрепляются внутри компании. Именно такой подход становится основой долгосрочной вовлеченности и преемственности кадров, снижает текучесть и позволяет сохранять экспертизу даже в условиях дефицита кадров.