Когда компания выходит на этап масштабирования, собственнику уже сложно удерживать весь контур управления внутри операционной команды. В исследовании Benchmark Executive, проведенном среди 10 практиков с опытом работы в российских и международных компаниях, говорится, что в этот момент советы, независимые директора и эдвайзеры начинают выполнять разные, но взаимодополняющие функции. Подробностями компания поделилась с редакцией Sostav.
По данным исследования, на ранней стадии компании чаще используют консультативный совет и эдвайзеров: так считают 8 из 10 респондентов. Консультативный совет нужен, чтобы выстраивать стратегию и управленческие процессы, готовить компанию к корпоративному управлению, внедрять новые практики, оптимизировать структуру и повышать эффективность менеджмента. Эдвайзеры решают более точечные задачи: занимаются наставничеством топ-менеджеров, помогают с новыми рынками, технологическими решениями, продуктовым управлением и стратегическими вопросами. Этот формат участники исследования называют самым гибким и быстрым способом усилить управленческую команду на ранних и переходных этапах.
На средней стадии возникает запрос на формализацию управления. 100% респондентов заявили, что на этом этапе компании нужен совет директоров. В исследовании приводится ориентир: этот инструмент начинает реально окупаться, когда бизнес уже устойчивый — компании больше трех лет, а выручка составляет свыше примерно 2 млрд руб. в год. На этой стадии задачи совета директоров включают утверждение и корректировку стратегии, долгосрочное планирование, контроль исполнения целей и рисков, кадровую политику, развитие топ-менеджмента, прозрачность корпоративного управления, взаимодействие с регуляторами, подготовку к IPO и постепенный выход собственника из операционной деятельности.
Юлия Лахмоткина, член советов директоров частных компаний, эксперт по корпоративному управлению и развитию семейных офисов:
Консультативный совет — это управленческий тренажер. Он не является формальным органом принятия решений, но именно там компания учится обсуждать сложные вопросы, проверять логику управленческих шагов и слышать разные точки зрения без юридической конструкции совета директоров. Это позволяет предпринимателям безопасно отрабатывать управленческие практики и готовиться к формальным механизмам корпоративного управления.
Эмин Алиев, действующий независимый директор двух международных технологических и финтех-компаний:
Совет директоров — это инструмент, который начинает реально окупаться, когда бизнес уже устойчивый: условно, компании больше трех лет и выручка переваливает за ~2 млрд рублей в год. На более ранней стадии важнее закрывать прикладные задачи — связи, контракты, экономика.
Елена Дубовицкая, профессор бизнес-практики школы управления «Сколково»:
Совет директоров не разрабатывает стратегию компании, но формирует образ будущего и задает рамку для принятия долгосрочных решений. Он ставит перед менеджментом задачу по разработке/актуализации стратегии, оценивает достоверность допущений, заложенных в различные сценарии, и обеспечивает стресс-тестирование по ключевым риск-факторам.
Исследование отдельно фиксирует различие между форматами. Совет директоров и независимые директора встроены в формальную систему корпоративного управления и опираются на законодательство и кодекс корпоративного управления. Эдвайзер — более нестандартный формат, не являющийся органом корпоративного управления и не несущий юридической ответственности. По самому исследованию, эдвайзеров чаще привлекают для выхода на новые рынки, трансформации бизнеса, развития управленческой команды и сопровождения сложных стратегических решений. В исследовании также отмечено, что, по статистике McKinsey, эдвайзер — один из самых востребованных и при этом самых неформальных форматов поддержки собственников и CEO, но без конкретной цифры.
На зрелой стадии все три формата начинают работать вместе. 100% респондентов считают, что в крупных зрелых компаниях с опытным менеджментом и высокими оборотами одновременно используются: совет директоров — для стратегического управления и контроля, консультативный совет — для точечной экспертизы и поддержки функциональных руководителей, индивидуальные эдвайзеры — для наставничества, внедрения инноваций и развития ключевых направлений. Исследование подчеркивает, что именно такая комбинация формирует полноценную систему корпоративного управления, где задачи распределены, ответственность прозрачна, а собственник получает поддержку в стратегических решениях.
Отдельный блок посвящен тому, кого компании выбирают в советы. 100% респондентов назвали главным критерием управленческий масштаб выше масштаба самой компании: в советы ищут людей, которые уже проходили через похожие, но более сложные ситуации — выводили бизнес на новые рынки, переживали кризисы, проводили IPO или системно перестраивали компанию. 8 из 10 респондентов выделили второй критерий — репутацию «голоса правды»: по словам участников исследования, лишь около 30% собственников действительно готовы слышать неприятную, но полезную обратную связь. 6 из 10 респондентов назвали третьим ключевым критерием способность работать с людьми, а не только с цифрами: фасилитировать обсуждения, управлять конфликтами и выстраивать доверие внутри управленческой команды.
Михаил Бижан, вице-президент, руководитель ИТ-кластера «МТС Банка»:
Совет директоров — это не место для суеты и не продолжение операционки. Его ключевая роль — удерживать бизнес от резких и импульсивных решений — как со стороны акционера, так и со стороны управленческой команды, — сохраняя фокус не на сиюминутных интересах людей, а на интересах самого бизнеса.
Виктория Бухаркина, консультант пространства «Эволюция», бывший член совета директоров Condé Nast, поясняет:
Сам по себе факт наличия совета директоров ничего не меняет. Управление становится сильнее тогда, когда совет встроен в принятие решений, а не существует где-то параллельно бизнесу — особенно в области стратегических целей и смыслов. А именно на этом поле может случится разрыв.
Татьяна Олифирова, независимый директор в советах директоров российских компаний:
Собственники не всегда в полной мере используют потенциал совета директоров. Нередко его роль ограничивается юридическими вопросами — утверждением сделок и формальных решений по вопросам, относящимся к компетенции совета. При этом совет может работать на другом уровне: становиться пространством стратегического влияния, реально усиливая систему управления и контроля. Многое зависит от того, насколько собственник осознает эти возможности.
Исследование также показывает, как устроена эффективная работа советов. 100% респондентов считают, что результат зависит от регулярности встреч, качества повестки, четкого распределения зон ответственности и дисциплины исполнения решений. По наблюдениям участников, советы директоров обычно собираются раз в месяц или ежеквартально, экспертные советы — примерно шесть раз в год, а независимые директора взаимодействуют с топ-менеджментом не реже одного раза в месяц. Дополнительную ценность дают проектная работа, one-to-one с руководителями, комитеты, аналитические записки, регламент передачи данных и даже неформальные форматы вроде стратегических ретритов и встреч вне протокола.
Александр Шитов, сооснователь компании КПД, автор практикума «Путь профессионального директора»:
Совет директоров — это не статус и не «пенсия для топ-менеджеров». Если человек приходит в совет просто потому, что у него большое имя или длинное резюме, совет очень быстро перестает работать. В совете важна не биография, а готовность брать на себя ответственность за сложные решения и реально включаться в жизнь бизнеса.
Сергей Дерябин, генеральный директор HMT Group:
Самый частый скрытый конфликт в совете — не про стратегию и не про цифры. Он про власть собственника и страх ее потерять. Пока этот уровень не осознан, любые правильные решения будут саботироваться — тихо, без скандалов, но очень эффективно.
Мила Максалиева, эдвайзер, консультирующий российский и международный бизнес:
По моему опыту, по-настоящему готовых говорить правду — не больше 30%. Остальным собственникам чаще нужен не совет, а подтверждение того, что они и так решили.