Клиентский опыт улучшился по оценкам 66% специалистов и 17% потребителей: что проверить руководителю

Клиентский опыт за предыдущий год улучшился по мнению 66% специалистов по клиентскому опыту. Среди потребителей так считают 17%, сообщает Medallia в релизе от 5 марта 2026 года. Компания сама продаёт решения для управления клиентским опытом. Я бы сверяла внутреннюю оценку улучшения с тем, удалось ли клиенту решить свою задачу.

Оценки улучшения сервиса специалистами и потребителями не доказывают ошибку конкретной компании

Medallia сопоставляет мнения двух групп: в публикации о стратегии клиентского опыта указаны 552 специалиста и 1522 потребителя. Не установлено, оценивали ли потребители именно те компании, чьи специалисты участвовали в опросе. Данные более 600 обезличенных корпоративных программ использованы отдельно и не увеличивают число опрошенных.

В изученных материалах не удалось установить сопоставимость анкет, способ набора участников и взвешивания ответов. Даты опросов и географический состав требуют прямой сверки полного отчёта; год публикации не означает год проведения опросов. Результаты нельзя распространять на российских клиентов или весь мир и считать проверкой точности отчёта отдельной компании.

Bain оценивала превосходство сервиса, Medallia — его улучшение за год

Исследования Bain и Medallia отвечают на разные вопросы. В статье Bain от 5 октября 2005 года описан опрос 362 компаний: 80% считали, что обеспечивают превосходный клиентский опыт. По оценкам клиентов так работали лишь 8% компаний. Это доля компаний, а не довольных покупателей.

Дата публикации Bain известна, точные сроки опроса не установлены. Bain спрашивала о превосходстве обслуживания, Medallia сообщает о восприятии его изменения за год. Разные показатели, выборки и периоды не позволяют судить, стали ли компании со временем точнее оценивать свой сервис.

Получение данных о клиентах ещё не подтверждает исправление сервиса

Medallia отдельно сообщает о трудностях перехода от информации к действиям: у 30–40% подразделений после получения данных о клиентском опыте не следует действий, сказано в релизе компании. Причинная связь этого показателя с разницей оценок специалистов и потребителей не установлена.

Для управления клиентским опытом я бы различала полученное замечание, выполненное поручение и устранённое затруднение клиента. Отправленная рекомендация подтверждает передачу информации, обновлённая инструкция показывает, что решение записано. Чтобы проверить результат для клиента, нужно вернуться к обращению: получил ли человек то, что ему полагалось. Если исправление требует чужих полномочий, управляющему нужно согласованное решение руководителя компании.

Метрики клиентского опыта стоит сопоставлять с обращениями

Опросы стоит дополнять сведениями о том, что происходит во время обслуживания. По релизу Medallia, больше половины потребителей ожидают, что компании будут учитывать также поведение при оценке удовлетворённости. В разборе результатов компания сообщает о снижении отклика на опросы и называет дополнительные источники: звонки, чаты, обсуждения в социальных сетях, прекращение действий на сайте или в приложении.

Поведение помогает выбрать ситуацию для разбора, но само по себе не объясняет её причину. Незавершённое действие на сайте ещё не доказывает недовольство обслуживанием. Причину нужно уточнять по обстоятельствам и, когда возможно, у самого человека. Дополнение опросов не означает отказа от вопросов клиентам.

Я бы сопоставляла метрики клиентского опыта с обращениями по той же задаче за тот же период. В условных примерах проверка выглядит так:

1. Компания считает, что поддержка отвечает быстрее. Клиент получил быстрый ответ, но вопрос остался нерешённым. Проверить историю обращения до решения, включая повторные обращения.
2. Компания считает, что сотрудники ознакомлены с новым правилом. Клиенту в разных местах объясняют разные условия. Проверить ответы сотрудников в одинаковой ситуации и доступ к действующему правилу.
3. Компания считает, что программа лояльности стала удобнее. Клиент не смог воспользоваться обещанным преимуществом. Проверить условия его получения и помощь сотрудника при затруднении.

Составляющие доверия клиентов к компании можно перевести в задачи смены

Среди составляющих доверия релиз Medallia называет знающих сотрудников — 43%. Одинаковый сервис при разных обращениях отмечен также у 43%. Для 36% важно, чтобы компания ценила их верность бренду. Это не исчерпывающий перечень, доли нельзя складывать.

В том же релизе 22% потребителей называют себя очень лояльными. 40% сообщают, что недавно сменили бренд. Пересечение групп неизвестно; приписывать смену бренда исключительно сервису оснований нет.

Для смены я бы проверяла, сохраняются ли обещанные условия при передаче клиента коллеге и может ли сотрудник помочь воспользоваться положенным преимуществом. Одинаковых слов в каждом разговоре для этого не требуется. Узнавание постоянного гостя тоже может быть примером внимания, но не заменяет выполнения обещания. Это авторский пример, а не точная формулировка исследования.

На условном примере отказа в преимуществе программы лояльности я предлагаю различать причины затруднения:

1. Правило доступно, но сотрудник неверно объясняет условие. Старший смены разбирает с ним нужный пункт и просит показать, как применить его к обращению.
2. Сотрудник не может открыть действующее правило. Старший смены обращается к управляющему, который обеспечивает доступ к актуальной версии; затем сотрудник показывает нужное условие.
3. Сотрудник знает условие, но не вправе принять нужное решение. Старший смены передаёт вопрос управляющему; тот решает его в пределах своих полномочий либо согласует с руководителем компании и возвращает ответ смене.

Такой разбор помогает старшему смены выбрать действие: объяснить условие, получить доступ к правилу или запросить решение. Проверка результата обращения остаётся отдельной задачей.

Проверку улучшения сервиса нужно доводить до результата обращения

К поручению об исправлении сервиса я бы сразу добавляла, кто и чем подтвердит результат. Руководитель компании поручает проверку руководителям подразделений и получает от каждого одинаковое описание: затруднение клиента, принятое решение, ответственный и подтверждение исправления. Это позволяет рассмотреть результаты без личного объезда подразделений.

В том же условном примере покупателю отказали в обещанном преимуществе программы лояльности. Руководитель компании поручает управляющему устранить причину отказа: к следующей смене выяснить её, согласовать спорное условие и обеспечить сотрудникам доступ к действующему правилу. Управляющий сообщает руководителю компании, что сделано и что ещё требует решения.

Уточнённое правило и доступ сотрудников к нему подтверждают выполнение поручения по подготовке смены. Устранение затруднения проверяет старший смены при следующем подходящем обращении: какое преимущество полагалось клиенту и получил ли он его. Старший передаёт результат управляющему, а управляющий — руководителю компании. Если подходящего обращения ещё не было, управляющий указывает дату повторной проверки и не объявляет затруднение устранённым.

Если сотрудник применил правило, но клиент всё равно не получил положенное преимущество, старший смены передаёт управляющему описание оставшегося затруднения. Управляющий выясняет причину нового отказа и определяет следующее исправление; поручение устранить причину отказа остаётся открытым. Решение вне полномочий управляющего принимает руководитель компании, а управляющий возвращает ответ смене. После исправления старший смены повторно проверяет результат подходящего обращения.

Для первоначального разбора доступного обращения я предлагаю старшему выделить пять минут перед сменой. Это время и срок до следующей смены заданы для условного примера: источники не сравнивали стоимость и эффективность такого порядка с очередным опросом. Руководитель компании поручает исправление управляющему; подтверждение результата получает после проверки обращения.