76,6% опрошенных назвали бюджет барьером HR-проектов: что тормозит управление изменениями в компании при одобренных расходах

Нехватку финансирования назвали препятствием для запуска HR-инициатив 76,6% опрошенных, сообщает K-Team по результатам исследования с участием представителей 52 компаний. Это главное препятствие по ответам участников. Отсутствие поддержки топ-менеджмента отметили 38,3% опрошенных. Для руководителя, который выстраивает управление изменениями в компании, одобрение расходов ещё не означает готовность запустить HR-проект.

Я предлагаю проверять, кто вправе изменить порядок работы и выделить время сотрудников, отдельно от доступности денег. Это мой подход к разбору проекта: опрос не доказывает, что за жалобой на бюджет скрывается отсутствие поддержки. Линейному руководителю такой разбор помогает объяснить затруднение с загрузкой и понять, что он решает сам, а для чего нужен ответ сверху.

Опрос показывает барьеры запуска HR-проектов, но не объясняет причины ответов

Участники исследования K-Team назвали финансовые и управленческие препятствия запуску HR-инициатив. В пресс-релизе помимо финансирования и поддержки сверху указаны экономическая неопределённость — 40,4% и сопротивление изменениям со стороны линейных руководителей — 29,8%. Эти проценты показывают, какая доля опрошенных назвала каждое препятствие. Долю остановленных проектов они не отражают.

Авторы сообщают о глубинных интервью с HR-директорами и руководителями других HR-функций, а также об анонимном опросе HR-специалистов разных уровней. Всего в исследовании участвовали представители 52 компаний из разных отраслей. Среди них есть организации численностью менее 250 и свыше 5 000 сотрудников, а также компании между этими группами по размеру. Исследование провёл разработчик HRM-платформы K-Team, у которого есть коммерческий интерес к теме.

Из доступного описания неизвестно, сколько человек ответили именно на вопрос о барьерах, как выбирали ответы и как они пересекались. Проценты нельзя складывать или пересчитывать в количество компаний; переносить их на весь российский бизнес тоже нет оснований. Даты сбора данных не установлены, а дата пресс-релиза их не заменяет. Понимают ли компании, какие изменения им нужны, приведённые результаты не показывают.

Линейный руководитель уточняет препятствие, уполномоченный руководитель решает вопрос о ресурсах

Линейному руководителю конкретное описание затруднения помогает отделить то, что он может исправить на смене, от запроса на решение сверху. Я предлагаю начать на месте: назвать действующее правило, определить ответственного за проверку и дату обсуждения результата. Для этого не требуется ждать нового решения о всей программе изменений.

Рассмотрим условную ситуацию с уже согласованным правилом. Если сотрудникам непонятно, кому сообщать об ошибке при его выполнении, управляющий уточняет порядок в пределах своих полномочий. Если правило понятно, но его выполнение совпадает с другой обязательной задачей и людей на обе не хватает, требуется решение сверху о приоритете или дополнительных людях. Самостоятельно обещать ресурсы другого подразделения управляющий не может.

Сопротивление изменениям в компании я предлагаю сначала описывать через конкретные возражения. Так руководитель подразделения получает возможность показать, что мешает работе, и объяснить, какая помощь ему нужна. Владелец или уполномоченный руководитель со своей стороны подтверждает ресурсы и приоритеты либо сообщает, почему запуск откладывается и когда к вопросу вернутся.

Согласованный бюджет не определяет, кто вправе менять работу

При разборе проекта я предлагаю отдельно рассматривать одобрение расходов и разрешение изменить работу. Обсуждение пользы обучения ещё не определяет, кто освободит сотрудников от текущих задач. Даже если компания согласовала затраты на внедрение нового порядка оценки персонала, остаётся вопрос: кто разрешит спор между подразделениями?

Рассмотрим условный пример. Компания готова оплатить обучение, но руководители подразделений должны выделить сотрудникам рабочее время. Если никто не вправе пересмотреть их загрузку, договорённости для запуска ещё нет. Если время выделено, порядок принят, а оплатить обучение нечем, препятствие действительно финансовое.

Поддержка топ-менеджмента не заканчивается разрешением владельца. Для проекта бывает нужно согласовать приоритеты и договориться об участии руководителей нескольких подразделений. Поэтому я бы уточняла, какое решение ожидается и кто вправе его принять, прежде чем объяснять задержку отсутствием поддержки сверху.

Задержку HR-проекта полезно описывать через конкретное условие запуска

Для обсуждения задержки HR-проекта я предлагаю сопоставить её формулировку с вопросами о недостающем условии запуска. По одной фразе нельзя установить скрытую причину задержки; это не результат опроса. Ответы помогут понять, каких сведений не хватает, чтобы продолжить внедрение изменений в компании.

Если задержку объясняют отсутствием бюджета, стоит проверить, согласована ли нужная сумма и доступны ли деньги. Нужно уточнить: расходы ещё не одобрены или деньги на одобренные расходы недоступны.

Деньги согласованы, запуск не назначен. Нужно проверить, какое условие запуска осталось невыполненным, и назвать ожидаемое решение и руководителя, который вправе его принять.

Если руководители подразделений против, стоит выяснить, какая обязанность, нагрузка или ответственность вызывает возражения. Для продолжения нужно назвать спорное условие и того, кто уполномочен его изменить.

Команда занята текущими задачами. Стоит проверить, какую работу придётся перенести и кто вправе это разрешить. Затем уточнить, можно ли пересмотреть загрузку или не хватает людей.

После обсуждения стоит записать, чего проекту сейчас не хватает, кто даст ответ и когда к вопросу вернутся. Несколько препятствий могут сохраняться одновременно.

При запуске HR-проекта стоит согласовать условия оценки результата

Согласовывая запуск, стоит сразу обсудить, как компания будет оценивать новую работу. Иначе первые слабые результаты придётся разбирать без договорённости о том, чего ожидали. Для меня поддержка проекта после старта включает и сохранение выделенного времени, и обратную связь для ответственного. Решение о продолжении стоит принимать по заранее обсуждённым признакам.

В работе Дэниела Левинталя и Джеймса Марча The Myopia of Learning описан возможный цикл: неудовлетворительный результат подталкивает организацию искать другое решение, но смена решения мешает накопить опыт его применения. Авторы объясняют, что даже удачное нововведение поначалу может работать плохо. Это теоретическое объяснение того, как организации учатся. Частоту провалов российских HR-проектов работа не оценивает.

Работа не задаёт универсального срока ожидания результата. Если проект закрыли через три месяца, сам срок не доказывает ни поспешности, ни разумности отказа. Важно понимать, применялось ли новое правило и какие результаты ожидались к моменту проверки.

Я предлагаю при согласовании запуска определить, как проверить освоение новой работы и при каких результатах проект следует остановить. В условном проекте обучения одни сотрудники ещё не получили времени для практики. Другие уже освоили новый порядок, но нужного результата он не даёт. Эти ситуации требуют разных решений, и теория ранних трудностей не оправдывает бесконечное продолжение любого проекта.

Перед следующим проектом полезно разобрать один незавершённый: записать, где он остановился, чего ему не хватает и кто вправе принять ожидаемое решение. Если согласование ещё не завершено, требовать результата внедрения преждевременно. Если всё необходимое для запуска уже есть, пора обсудить, как сотрудники осваивают новую работу и что получается на практике.