Как оценить обучение линейного персонала, если в отчёте компании нет людей без доступа

Обучение линейного персонала без постоянного рабочего компьютера чаще всего поручают непосредственному руководителю: такой способ указали 84% компаний в опросе Talent Rocks. В исследовании участвовали представители 265 компаний. Я предлагаю перед выбором канала проверить, кого компания учитывает в отчёте об обучении. Сотрудники без доступа к системе тоже должны попасть в список.

Для проверки нужны отдельные отметки: есть ли доступ к материалу, получил ли человек конкретное правило, проверено ли понимание. Так управляющий увидит, кому нужна помощь со входом, а кому требуется повторное объяснение. Пример торговой сети Победа показывает способ входа без рабочей почты, но не доказывает, что обучение дошло до каждого.

Опрос показывает распространённость каналов обучения, но не их эффективность

Обучение через руководителя встречается в опросе Talent Rocks чаще цифровых способов. Систему обучения используют 28% опрошенных компаний, мобильное приложение — 19%. Назвать руководителя, наставника или приложение лучшим вариантом по этим данным нельзя. Исследование не сравнивает, как сотрудники усваивают материал, какие ошибки допускают и насколько быстро применяют новое правило.

Представителей компаний опрашивали на тематических HR-мероприятиях с января 2024 по февраль 2025 года. Отвечали специалисты и руководители кадровых служб, сотрудники корпоративных университетов и учебных центров. Случайный отбор и статистическая погрешность не описаны, размеры отраслевых групп не приведены; переносить результаты на все российские компании нельзя. Talent Rocks продаёт платформу обучения и мобильное приложение, поэтому у издателя есть коммерческий интерес.

Мобильным персоналом авторы называют сотрудников без фиксированного компьютеризированного рабочего места. Это определение само по себе ничего не говорит о наличии у человека почты или доступа к учебным материалам. Складывать доли способов обучения, чтобы получить общий охват, нельзя: мобильное обучение и объяснение руководителя могут дополнять друг друга.

Я бы отдельно оценила, сколько времени руководители тратят на передачу правил и повторные объяснения. В опубликованном отчёте такого замера нет. Поэтому считать обучение через руководителя самым дорогим способом на основании опроса нельзя.

Наличие базы знаний не подтверждает доступ сотрудников к правилам

База знаний показывает, что компания хранит материалы, но не подтверждает, что каждый сотрудник может их открыть. По отчёту Talent Rocks, базы ведут 83% обследованных компаний. Бумажные инструкции для обучения мобильного персонала используют 21%. Среди компаний с численностью до 100 сотрудников базу знаний не ведут 28%.

В том же отчёте отсутствие электронной почты названо одной из причин, по которым часть работников не может войти в систему обучения. Сколько таких сотрудников, не указано. При проверке доступа важно выяснить, есть ли у сотрудника подходящее устройство, знает ли он данные для входа, открывается ли актуальный материал.

Управляющий может начать со своей команды и последнего изменения правила. В списке нужны все, кого оно касается, включая отсутствующих и сотрудников без учётной записи. Если правило передали устно, это тоже стоит отметить: отсутствие записи в системе ещё не означает, что человек ничего не получил. Такая сверка, на мой взгляд, поможет выяснить, почему правило не дошло: сотрудник не смог открыть материал, не получил его или не понял.

Прямой общероссийской доли работников без компьютера, почты и доступа к обучению в проверенных для статьи источниках не найдено. Сравнить свою компанию со средним показателем по России здесь не получится. Для выбора канала понадобится собственный список сотрудников, которых нужно обучить.

Победа организовала вход без рабочей почты и затем добавила обучение

В Победе доступ организовали через мобильное веб-приложение с входом по СНИЛС и паролю, без корпоративной почты и рабочего телефона. По описанию Битрикс24 на vc.ru, приложение открывается через браузер без обязательной установки. Такой формат называется PWA: для входа всё равно нужно устройство, но отдельная корпоративная почта не требуется.

По данным той же публикации, в сети более 12 тысяч сотрудников и свыше 800 магазинов. Корпоративный портал уже существовал, но доступ к нему имели менее 20% сотрудников. Более 8300 линейных работников оставались без доступа к цифровым кадровым сервисам. Общий список, по которому считали показатели, не раскрыт, поэтому выводить из них точную долю работников без доступа нельзя.

В описании разработчика ITECH обучение появляется во второй версии приложения. В первой были вход, новости, личная страница и расчётные листки. При оценке проекта важно учитывать эту последовательность: доступ к кадровым сервисам открыли раньше, чем добавили обучение. Сам факт входа в приложение не показывает, получил ли сотрудник нужное правило.

Ежедневная аудитория приложения не измеряет охват обучением

Результаты Победы относятся к разным задачам, поэтому их нельзя объединять в показатель успешности обучения. В публикации Битрикс24 заявлены более 900 часов ежемесячной экономии на расчётных листках. Обращения по зарплате, по данным кейса, снизились на 17%. Число обученных линейных сотрудников выросло в 3 раза; также сообщается, что 82% пользователей оценили работу приложения на 4 или 5 баллов из 5.

Это заявления участников проекта с коммерческим интересом: Битрикс24 представляет платформу, ITECH описывает собственную разработку. Исходное число обученных и обращений, периоды сравнения, расчёт экономии времени и выборка оценки приложения не раскрыты. Независимого подтверждения результатов в материалах для статьи нет. Экономию на расчётных листках нельзя переносить на обучение, а рост числа обученных без исходных данных не показывает, какая доля сотрудников прошла обучение.

Есть и расхождение между версиями: на vc.ru указаны около 500 ежедневных пользователей, у ITECH — около 1000. Периоды замеров не названы. Объяснить разницу ростом аудитории или выбрать более актуальное число по открытым материалам нельзя.

Условный расчёт по числам из версии vc.ru: 500 / 12 000 × 100 ≈ 4%. Здесь использованы приблизительные величины: пользователей около 500, сотрудников более 12 тысяч. Результат не измеряет долю обученных, подключённых или неохваченных работников. Состав ежедневной аудитории и период прохождения курсов неизвестны; приложение также используют для кадровых сервисов.

Проверка охвата требует общего списка по сменам и времени руководителей

Чтобы оценить охват конкретного правила, я предлагаю собрать сведения на одну дату обо всех сотрудниках, которых оно касается. Список только из учётных записей исключит людей, которых нет в системе. Это авторское предложение для проверки в компании; опрос и коммерческий кейс не дают готовой методики измерения охвата.

Ответственный за введение правила собирает общую сводку по подразделениям. Управляющий сверяет свою команду во всех сменах и сохраняет в списке отсутствующих и тех, кого ещё не проверили. Остальные управляющие передают сведения тому же ответственному. Руководитель компании получает общий результат без личного объезда точек.

Проверка требует времени. Я предлагаю сначала замерить на части команды, сколько занимают проверка доступа, разговор о применении правила и повторные объяснения. Затем управляющий и ответственный за изменение согласуют время в рабочем расписании для остальных сотрудников. Если этого времени не хватает, они договариваются, когда продолжат проверку, и оставляют в списке всех, кого ещё не проверили; готовой нормы времени в источниках нет.

В общей сводке нужны ответы на вопросы:

1. У скольких сотрудников, которых касается правило, есть рабочая почта и кто может войти в выбранный канал обучения?
2. До скольких дошло последнее изменение правила и через кого?
3. Сколько времени руководители потратили на передачу и повторные объяснения по точкам и сменам?

Понимание стоит учитывать отдельно от получения материала. Сотрудника можно попросить объяснить, как он применит правило в рабочей ситуации. Верный ответ покажет понимание в момент проверки; соблюдение правила в работе оценивают отдельно. Управляющий получит список людей, которым нужно помочь со входом или ещё раз объяснить правило, и сможет обойтись без повторного объяснения всей смене.

На ближайшую неделю я предлагаю одно действие: посчитать охват последнего изменения по полному списку сотрудников, которых оно касается. Отдельные отметки о доступе, получении правила и проверенном понимании покажут, какой помощи не хватает сотрудникам. По этим сведениям компания сможет выбрать канал обучения для своих людей.