Заказы ждут решения при кризисе роста компании: как различить нехватку сведений, отсутствие полномочий и задержку ответа собственника
Если при росте команды работа регулярно останавливается в ожидании владельца, я предлагаю рассмотреть передачу решений руководителю с ясными пределами полномочий и проверкой результата. После роста Buffer более чем до 50 сотрудников её основатель Джоэл Гаскойн описал небольшие самостоятельные команды и передачу контекста задачи без готового решения [Б]. Это частный опыт; переносить его на все кризисы роста компании нельзя.
Сначала нужно выяснить, не хватает ли ему сведений, права выбора или ответа собственника по вопросу, который требует согласования. Для каждой причины нужно своё изменение. Пользу предлагаю проверять по времени ожидания решения и переделкам заказов.
Если поручение передали без условий заказа, руководителю не хватает сведений для решения
Прежний порядок перестаёт помогать, если для выполнения задачи нужны сведения, известные только собственнику. Представим условную компанию: сначала в ней 12 человек, затем 50. Это сравнение для разбора, не реальный случай и не научно установленный порог управленческого кризиса.
В небольшой команде собственник лично обсуждает заказы. Сотрудники слышат, почему клиенту важен срок и какую замену он готов принять. Теперь заказ передают через руководителя подразделения. Исполнитель получает поручение без подробностей первоначального разговора.
Сотрудник уточняет, чем можно поступиться ради срока. Руководитель тоже идёт к владельцу, потому что не знает условий договорённости с клиентом. Перечень обязанностей сам по себе недостающие сведения не восполнит.
Гаскойн описал свой подход так: «Я стараюсь передать весь контекст, без готового решения» — перевод его формулировки [Б]. Здесь контекст означает сведения, необходимые команде, чтобы самой предложить решение. Это опыт распределённой программной компании, без оценки эффективности подхода или универсального порога численности.
Управление ростом компании: почему руководитель ждёт решения собственника по заказу
Ожидание ответа требует разных действий в зависимости от того, что мешает продолжить заказ. Я предлагаю различать нехватку сведений, отсутствие полномочий и задержку ответа собственника. Это мой способ разбора рабочей ситуации, а не классификация из исследований.
Возьмём условный пример: поставщик задерживает материалы. Руководитель подразделения отвечает за срок клиентского заказа, однако работа остановилась до разговора с владельцем.
Не хватает сведений. Руководитель вправе выбрать замену, но не знает обязательных свойств материала или обещаний клиенту. Проверочный вопрос: каких условий ему недостаёт? Тот, кто согласовал заказ с клиентом, передаёт эти условия, а руководитель проверяет их доступность тем, кто выбирает и использует замену.
Нет права выбора. Требования клиента и подходящие варианты известны, но руководитель не вправе утвердить замену или расходы. Нужно выяснить, какое разрешение ему требуется. Собственник определяет допустимые замены, расходы и случаи обязательного согласования; руководитель подтверждает, что понял условия самостоятельного выбора.
Нет ответа собственника. Решение требует участия владельца; обращение с нужными сведениями отправлено, но осталось без ответа. Руководитель указывает, когда нужен ответ, чтобы сохранить срок заказа. Собственник устанавливает срок ответа и назначает того, кто решает в его отсутствие.
Причины могут сочетаться: право на замену передано, но условия клиента остались у собственника. Я бы проверяла и сведения, и полномочия: расширенное разрешение не восполнит неизвестные требования к заказу.
Решение записывают там, где его увидят участники дальнейшей работы. В нескольких подразделениях собственник согласует с руководителями общие условия допустимых замен.
Первым стоит изменить порядок одного повторяющегося решения по заказам
Первым без лишней бюрократии стоит изменить порядок одного повторяющегося решения, на котором заказы задерживаются: передать недостающие условия, разрешить выбор или договориться об ответе собственника. Одна задержка ещё не доказывает, что перед нами проблема роста бизнеса. Для разбора я предлагаю выбрать решение, которое уже приходилось ждать в похожих заказах.
Руководитель подразделения может сам подготовить разбор: принести условия заказа, рассматривавшиеся варианты и обращение, после которого продолжилось ожидание. Менять допустимые расходы или разрешать себе замену без собственника он не вправе.
Я предлагаю:
- Выбрать завершённый заказ и решение, на котором работа остановилась.
- По сообщениям и документам установить, что было известно, кто мог выбирать и какого ответа ждали. Если причина неясна, определить, у кого её уточнить.
- Договориться, кто внесёт изменение, и проверить его на следующем похожем заказе.
Руководитель заранее собирает только записи, по которым видна причина ожидания. Если участники по-разному помнят обещания клиенту, потребуется отдельное обсуждение с тем, кто их согласовал; в разговор перед сменой такой спор лучше не включать.
Дополнительная форма оправданна, если требования клиента негде записать и они снова теряются при передаче заказа. Если требования доступны, а не хватает разрешения на замену, менять нужно полномочия.
Порядок принятия решений по заказам проверяют по времени ожидания и переделкам
Новый порядок стоит проверять на сопоставимых заказах: смог ли руководитель выбрать допустимую замену и выполнить обязательства перед клиентом. До изменения полезно сохранить сведения о похожей работе, чтобы не полагаться на память участников.
В компании с несколькими подразделениями я предлагаю собственнику назначить одного ответственного за сравнение, например действующего руководителя, который их координирует. Руководители подразделений передают ему записи по общему перечню показателей. Он сопоставляет заказы до и после изменения и разбирает результат с собственником.
Я предлагаю следить за следующими показателями:
- Время между сообщением о проблеме и решением, после которого работа продолжилась.
- Повторные обращения к собственнику по уже разобранной ситуации.
- Возвраты на переделку из-за ошибочной замены или неверно понятых требований.
- Соблюдение обещанного клиенту срока.
Это мой выбор показателей, без универсальных норм из исследований. Наблюдать нужно достаточно долго, чтобы ситуация повторилась, при сопоставимой нагрузке и составе команды. Если заказов стало меньше или за них взялся более опытный руководитель, сокращение ожидания нельзя целиком приписать новому порядку.
Сравнение помогает заметить перемену, но само по себе не доказывает её причину. Ответственный отдельно отмечает заказы, которые всё ещё ждут решения, и проверяет, что мешает. Если самостоятельных решений стало больше, но выросло число переделок, собственнику и руководителю нужно уточнить требования к результату.
После смены руководителя проверяют применение правил принятия решений по заказам
При передаче работы новому руководителю я предлагаю проверить применение правил на недавнем заказе с отступлением от обычного порядка: какие сведения использовали, почему выбрали конкретный вариант и что получилось. Документы сохранятся, но новому человеку нужно объяснить причины прежних решений.
При повторном обследовании индийских предприятий в среднем спустя девять лет после начала вмешательства исследователи обнаружили отказ примерно от половины первоначально внедрённых практик. При этом в группе, внедрявшей изменения, управленческие практики применялись шире, чем в контрольной [В]. Смена управляющего и нехватка времени директоров были среди часто названных причин отказа от практик [В].
Это продолжение исходного исследования крупных текстильных компаний Индии. Его результаты нельзя переносить на условную команду из примера. Объяснения отказа от практик основаны на сообщениях руководителей и обнаруженных связях, без отдельного эксперимента для проверки причин.
При передаче должности я предлагаю вместе с инструкциями разбирать недавние отступления от обычного порядка и незакрытые обращения. Руководителю компании стоит проверить, сможет ли преемник принять обоснованное решение по действующим правилам. Если знакомый вопрос снова дошёл до владельца, нужно выяснить, каких условий решения не хватило.
Источники: