Радио 
Справиться с возросшей нагрузкой способен не каждый маркетолог, а найти подходящего специалиста на рынке непросто. Директор по маркетингу и член правления группы компаний «Детский мир» Андрей Осокин рассказал Sostav, как без найма разгрузить людей и усилить команду, и стоит ли оставаться требовательным, когда всем тяжело.
Компании, по моим наблюдениям, стали требовательнее к людям: ждут от них большей скорости, самостоятельности и способности работать в условиях неопределенности. Нагрузка, которую раньше делили между собой два, а то и три сотрудника, ложится на одного. Те, кто с ней справляется, сохраняют позиции — остальные возвращаются на рынок.
Найти нужного специалиста непросто. ИИ-платформа «Джун» проанализировала 753 тысяч откликов, которые 133 компании получили с января по июнь 2026 года. Подходящим считался отклик, который соответствует требованиям вакансии к опыту и навыкам и проходит фильтры работодателя по зарплате и региону. В рекламе, маркетинге и управлении персоналом таких оказалось лишь 10,3%. Поэтому сначала стоит посмотреть, как выстроена работа действующей команды.
Нам действительно не хватает людей?
Иногда пара свободных рук нужна, а иногда мы пытаемся закрыть новыми сотрудниками управленческие пробелы. Разобраться помогают два вопроса.
Что изменилось в работе? Задача маркетинга усложнилась. E-Promo Group в отчете за второй квартал 2026 года сравнила медианную стоимость целевого действия в перформанс-кампаниях — нацеленных на измеримый результат — в пяти отраслях. В двух из них за год она заметно выросла: в недвижимости — на 29,4%, в фармацевтике — на 50,4%. По моему опыту, дорогое целевое действие требует от команды больше усилий: чтобы довести потребителя до решения, нужно больше касаний, нестандартные креативы и тщательное изучение потребностей.
На что уходит ресурс? Возьмем частую ситуацию в рознице: команда просит расширить штат, потому что промоакций за год стало заметно больше. Но если спросить, почему их стало больше и что дает каждая, ответ найдется не всегда. Выясняется, что у части акций инкрементальный эффект (прирост продаж, которого без них не было бы) настолько мал, что едва покрывает оплату работы участников процесса.
Тогда возникает вопрос: нам не хватает людей или мы делаем слишком много ненужной работы? Новые сотрудники увеличат расходы. Возможно, правильное решение — делать меньше, но осмысленнее.
Много ресурса съедают и переделки. Причины у них тривиальные: нет четкого понимания задачи, постоянно меняются приоритеты. Люди делают, переделывают, снова согласовывают — и так по кругу.
Другая ситуация: человек понимает, что нужно сделать, но не понимает зачем. Ему дали лопату и сказали копать — он и копает. А какова цель: мы закладываем фундамент дома, прокладываем кабель или роем колодец? Так можно идеально выполнить поручение и все равно получить не тот результат.
Еще один фактор — коллективная безответственность. Все что-то делают, каждый отвечает за свое, но за конечный результат не отвечает никто.
Как требовать, когда всем тяжело
Сегодня проект есть, завтра его закрывают из-за нехватки бюджета, через неделю начинают сокращать команду. В такой реальности учатся жить многие компании, и в ней приходится требовать от людей больше, чем раньше.
Я все больше думаю о том, как важен эмоциональный интеллект — способность понимать, что стоит за реакциями людей. Различать, где человек не может, а где не хочет: в первом случае стоит разбираться с ограничениями, во втором — поговорить о результатах и ожиданиях.
Например, руководитель настаивает на запуске проекта в срок, а коллега резко возражает: «Вы вообще понимаете, что мы не успеем?» Можно обидеться на тон и начать спорить, а можно попытаться понять причину: может, человек опасается провала или считает, что команда не справится с объемом работы. Соглашаться на перенос необязательно, но разговор поможет оценить риски.
Есть три принципа, которые, на мой взгляд, позволяют наладить взаимодействие с командой.
Первый — больше самостоятельности, особенно у тех, кто сам управляет людьми. В трудный момент они должны разгружать руководителя, а не приходить к нему с каждой проблемой.
Второй — человечность без вседозволенности. Поддерживать сотрудников и входить в их положение — не то же самое, что перестать ждать от них качественной работы.
Третий — ясность ожиданий. Не стоит рассчитывать, что команда сама догадается, почему теперь нужно работать иначе. Если обстоятельства изменились, руководитель должен объяснить, что стало приоритетом, каких результатов мы ждем и что придется менять.
Как усилить команду, когда ресурсов не хватает
Если найти сильного специалиста на рынке не получается, его можно вырастить внутри компании. Superjob в январе 2026 года опросил 1 000 менеджеров по персоналу и представителей кадровых служб из 196 населенных пунктов России. 52% ответили, что скорее будут обучать и переучивать своих сотрудников, 30% — что наймут специалиста со стороны.
Если развивать людей внутри команды, то как?
Давать задачи с реальной ответственностью
Не показывать, как делать, а поручать задачу целиком. Когда я передавал задачи, всегда объяснял, какой результат нужен, к какому сроку и в каких ситуациях я могу подключиться. Если руководитель вмешивается при первой же трудности, сотрудник привыкает ждать подсказки вместо того, чтобы искать решение самостоятельно.
Выделять время на наставничество
Я не раз видел: когда опытный специалист обучает коллегу, на собственные задачи у него остается 50−60% времени. В моей команде это учитывается при планировании: если человек работает со стажером или начинающим специалистом, его план пересматривается. Иначе наставничество становится дополнительной нагрузкой, а сильный сотрудник рискует выгореть.
Регулярно давать обратную связь — конкретную и своевременную
Это должен быть разбор по существу: что получилось, где возникли трудности. Я стараюсь обсуждать это, пока задача еще свежа в памяти у обоих.
Как понять, что есть результат? Сотрудник сам предлагает решения, берется за задачи, с которыми раньше не справлялся, и все реже нуждается в помощи руководителя.
Раньше рост нагрузки можно было компенсировать наймом — теперь приходится сначала разбираться, куда утекает ресурс. Руководители, которые остаются требовательными и при этом помогают людям расти, меньше зависят от рынка, где сильные специалисты в дефиците.