В текущих условиях ведения бизнеса, где налоговая нагрузка постоянно растет, регулирование усложняется, а затраты растут, любому агентству нужна устойчивая система контроля финансов. Как агентству вести свои финансы, рассказывает Sostav генеральный директор рекламного агентства 
2LEADS Евгений Анненков.
Из чего состоят наши финансы
У нас есть несколько крупных бизнес-юнитов: медиабаинг, привлечение пользователей, платформа по ASO и аренда кабинетов. Помимо этого есть юниты поменьше: R&D, разработка приложений, зарубежный медиабаинг и еще ряд направлений. Также у нас есть разные юрлица и множество банковских счетов. Чтобы все это синхронизировать, правильно считать и обмениваться денежными потоками между юнитами, нам нужна устойчивая финансовая система.
Важно серьезно отнестись к финансовому учету с первых дней существования бизнеса. Наша первая платформа для учета финансов была внедрена в 2020 году, а на данный момент в нашем финотделе работает 10 человек. Из них три человека — в бухгалтерии, а все остальные — это финансовые аналитики. Основная их задача — собирать и разбирать все наши транзакции, предоставлять отчетность по всему, что угодно, планировать траты и возможные проблемы.
Прогнозирование
В начале каждого года отдел финансов формирует прогноз по году для всех наших доходов/расходов. Для такого прогноза удобен Power BI, где есть понятная функция прогнозирования с учетом выраженной сезонности, исторического тренда по объемам, корректно настроенного доверительного интервала.
Как это выглядит:
По основным финансовым показателям выстраивается оптимистичный и пессимистичный сценарий, основанный на метриках, которые мы можем посчитать и реально оценить.
Формируется реальный диапазон ожиданий, чтобы понимать траекторию: что мы получим, если не будем делать каких-то резких движений. Прежде всего мы оцениваем, устраивает ли нас тренд, нужно ли нам сейчас бежать что-то переосмысливать и резко оптимизировать.
Далее, получив коридор значений и поняв, что в целом все терпимо, акцент смещается на следующие три вещи:
- Корректировка расходов. Если мы видим потенциальную просадку, крупные расходы переносятся на периоды планируемых пиков маржи. Если мы ожидаем хороший месяц, мы можем заложить туда больше трат.
- Выявление рисков ликвидности. Мы знаем примерную оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности в днях, исходя из этого, можем примерно оценить рискованные месяцы для кэшфлоу. Для возможных кассовых разрывов у нас есть кредитная линия, но при грамотном планировании до ее использования дело не доходит. Потому что если думать о проблемах заранее, то проще найти решение. Например, для того чтобы перекрыть долгую ДЗ в одном из юнитов, мы можем взять деньги из другого юнита, либо перенаправить потоки.
- Выстраивание бюджетирования по всем статьям и возможным тратам на год. Наша задача здесь — сформировать базу, на основе которой можно планировать затраты на каждый из отделов. Это помогает принимать решения не на ощущениях.
Мы видим, что если на маркетинг мы заложили 10 млн руб. на год, то не стоит покупать на первую же конференцию генеральное спонсорство за 5 млн руб. Также на этом этапе мы можем сформировать юнит-экономику, которую нарежем по отделам, и будет легче принимать решения по изменению ФОТ.
Сформировав все годовые прогнозы, завершив бюджетирование и проведя «бумажную» оптимизацию расходов, становится очевиден максимальный лимит трат по каждому отделу и сотруднику. Теперь мы готовы перейти к ежемесячному контролю.
Контроль
Контролируем мы процесс с помощью двух вещей:
- Первая — платежный календарь, который формируется в начале каждого месяца.
Задача отдела финансов — понять будущие движения по каждому из направлений и понять планируемые расходы внутри месяца. Далее сверяем это с кэшфлоу и формируем краткое резюме для владельцев, по которому сразу видно проблемные зоны.
В качестве примера приведу ситуацию из нашего бизнеса:
В 2025 году нам сильно задерживали оплату сразу несколько крупных клиентов. По платежному календарю было понятно, что у нас ожидается кассовый разрыв в следующем месяце, так как подходило время оплаты в рекламные источники. Мы сразу обратились в банк для того, чтобы нам увеличили кредитную линию. Аккаунт-менеджеры начали активнее просить клиентов оплатить хотя бы часть суммы, и менеджеры, ответственные за работу с источниками, пошли общаться с ними, чтобы попросить отсрочку. В итоге мы не довели ситуацию до критической точки. Один из клиентов заплатил, а источник согласился подождать, а остальным мы распределили деньги из этой большой оплаты и частично закрыли долги. Дело даже не дошло до использования ВКЛ.
- Вторая — это ежемесячные отчеты.
Отдел финансов предоставляет эти отчеты в следующем периоде после предыдущего. Эти отчеты охватывают вообще все происходящее в агентстве. Мы сводим все транзакции, сверяем балансы, считаем ДЗ и КЗ. К этому добавляем изменения курсов, налоговую нагрузку, амортизацию имущества и переоценку — по результату понимаем, как мы закрыли месяц, насколько близко мы к целям и как у нас дела в каждом из отделов.
Это помогает оперативно принимать решения и понимать картину происходящего в каждом отделе. Помимо этого, в баинге есть ежедневная статистика на основе доходов/расходов, и мы всегда можем хотя бы верхнеуровнево посмотреть, что у нас с показателями потрачено/получено.
Здесь тоже хочется поделиться проблемой, с которой мы однажды столкнулись.
В агентстве долгое время существовал один из отделов, который приносил в среднем 3 млн руб. в месяц грязного профита. На ощущениях казалось, что все хорошо, деньги не очень большие, но они зарабатываются. Когда мы смотрели финансовую отчетность со всеми операционными костами, то понимали, что отдел нам приносит ноль руб. А иногда и вовсе работает в минус. В итоге через год мучений и осознания, что перспективы отсутствуют, пришло понимание, что отдел нужно закрывать. Без строгой отчетности это решение так и не было бы принято.
RND и запуск новых направлений
Стабильно два раза в год мы решаем заняться чем-то новым. Чаще это какое-то новое направление. Зачастую такие идеи заканчиваются тем, что мы тратим довольно много ресурсов на это и спустя N-ное количество времени закрываем начинание. Последние годы мы подошли к оценке любых новых начинаний совместно с отделом финансов.
Теперь каждую управленческую идею мы прогоняем через расчет, иногда это полноценная модель с влиянием на маржу, кешфлоу и срок окупаемости агентства в целом.
Иногда — быстрый расчет изменения к текущей структуре и пониманием абсолютных и относительных отклонений.
Мы стараемся заранее понять и просчитать возможный диапазон последствий от принятых решений. Казусы все равно случаются, но разница в том, что такие ситуации мы решаем в более быстрых временных рамках благодаря более менее выстроенной системе.
Итог
К моему сожалению, бизнес строится не на ощущениях, а на строгом расчете. Чем больше вещей вы просчитываете и просчитываете вовремя, тем больше у вас будет инструментов и времени на принятие решений, которые помогут вам добиться желаемых результатов.