Исповедь маркетолога: о сущности роли СМО

Считается, что позиция директора по маркетингу — одна из самых расстрельных. Маркетинг сочетает в себе расчет и удачу, приветствует эксперименты и творчество. Все это не про стопроцентный результат, равно как и сам бизнес, а про риск. Потому СМО часто становятся удобными грушами для битья — любые неудачи всегда смело можно свалить на них. Однако, если отбросить мифы и взглянуть на данные, реальность оказывается куда сложнее.

Отчет Worldwide Partners “Confessions from a New Corporate Species”, собранный агентством Monigle совместно с ведущим подкаста Uncensored CMO Джоном Эвансом начинается с того же наблюдения, но в ходе исследования его переосмысляет. Заместитель главного редактора Sostav Виктория Белова решила разобраться в том, какая судьба ожидает специалистов, исследовав ключевые тезисы отчета и комментарии подключившегося к обсуждению профессора Марка Ритсона, сопоставив их с тем, что о судьбе роли СМО говорят и думают российские коллеги.

Исследователи предложили трем десяткам директоров по маркетингу со всего мира анонимную площадку для «исповеди». Совокупность мнений привела исследователей к выводу, что должность СМО никуда не исчезает, — скорее меняет свою форму.

Не дождетесь

Аналитики «хоронят» директоров по маркетингу с регулярностью квартальной отчетности на фоне сокращения бюджетов, дробления зоны ответственности, множащихся метрик, нередко ставя под сомнение значимость и масштаб этой роли.

Марк Ритсон в рамках подкаста Uncensored CMO привел статистику, согласно которой средней продолжительности пребывания в должности директора по маркетингу в США достигла 4,3 года к 2026 году — максимума за все время наблюдений. При этом Ритсон считает, что если из нынешней средней убрать нижний слой неудачных наймов специалистов, которых увольняют примерно за год и которые тянут статистику вниз, эффективный срок составляет шесть-семь лет — а это уже сопоставимо с любой топ-позицией и близко к сроку работы финансовых директоров.

Приводимые им данные пересекаются с аналитикой американской компании Spencer Stuart, занимающейся подбором и консультированием руководителей высшего звена. Средний срок пребывания в должности директора по маркетингу в компаниях, входящих в индекс S&P 500, в 2025 году составил 4,1 года. Для сравнения, среднее время нахождения на местах для всех топ-менеджеров составляет 5 лет. Руководители высшего звена (CEO) остаются на своих должностях порядка 7,6 лет, а финансовые директора (CFO) — 4,7 года. Меньший период фиксируется только у операционных директоров (COO) — примерно 3,3 года.

В то время как американская аналитика выглядит относительно оптимистично, российская сводка выглядит несколько тревожнее. Данные Media Instinct Group за 2025 году иллюстрируют кризис доверия к директорам по маркетингу: в 2021 году средний срок работы CMO в компании составлял 19 месяцев, но уже к 2025 году он сократился до 10 месяцев.

Анна Тупикина, директор по маркетингу и клиентскому опыту «СберМаркетинга»:

В последние годы в среднем CMO находится на своей роли всего 10 месяцев по данным исследования Media Instinct. Поэтому говорить о том, что засидевшийся директор по маркетингу — это проблема, не приходится. Зачастую сегодня бизнес хочет быстрых результатов, которых маркетинговыми инструментами нужно достигать дольше, чем за 10 месяцев. Особенно если речь идет о B2B-категории, где цикл сделки может доходить до года. Идеальный вариант — когда СМО уходит на повышение: на других C-level-ролях таких директоров становится больше год от года.

Алина Коробова, директор по маркетингу и пиару бренда 4FORMS:

Мы давно поняли, что у CMO нет универсального «срока годности». CMO эффективен ровно столько, сколько он остается внутренне живым: пока ему интересно, пока он чувствует рынок и пока он не начинает защищать прошлые решения вместо поиска новых. Поэтому долгосрочный директор по маркетингу — это благословение, если он умеет перезапускать себя, и тормоз — если начинает жить вчерашними успехами.

Схожие данные по отечественному рынку приводят исследователи консалтинговой компании Ward Howell, которые выяснили, что 24% действующих директоров по маркетингу занимают свою должность менее года, 16% работают от одного до двух лет, еще столько же — от двух до трех лет. Получается, 56% российских CMO находятся в своей роли менее трех лет. При этом в течение одного только 2024 года в публичном поле было зафиксировано более 40 случаев смены директоров по маркетингу, а число новых назначений выросло на 47% по сравнению с годом ранее.

При этом сами исследователи предлагают не рассматривать эти данные как признак кризиса профессии. Наоборот, они отмечают, что сокращение срока пребывания CMO в должности не всегда связано с эффективностью конкретного руководителя: на продолжительность его работы влияют стадия развития компании, смена генерального директора, пересмотр стратегии, организационные трансформации и общие рыночные изменения. Иными словами, высокая ротация все чаще отражает не кризис отдельных специалистов, а изменение самой роли директора по маркетингу.

Из сухой статистики в рыночное поле

Впрочем, если наблюдать за перетасовкой кадров на рынке, то за внешне одинаковой статистикой скрываются любопытные сценарии.

Например, по данным открытых источников, Sunlight за последние три года успел сменить не менее шести руководителей маркетинга. Причем некоторые из них проработали лишь месяц, а самый продолжительный срок не достиг и одного года. Такой темп сложно объяснить обычной кадровой динамикой. Скорее, он свидетельствует о высокой турбулентности самой функции, когда стратегические приоритеты бизнеса и требования к руководителю меняются быстрее, чем тот успевает реализовать собственную стратегию.

Совсем другой тип ротации демонстрируют устоявшиеся гиганты, такие как «Магнит», Ozon, VK, МТС, «Яндекс», «Сбер» и другие: в их случае перестановки происходят, как правило, раз в один-три года, и компании их обуславливают трансформацией маркетинговой функции. Вместо одного универсального начальника появляются отдельные руководители, отвечающие за бренд, рост, CRM, продуктовый маркетинг, клиентский опыт или развитие экосистемы. Поэтому за три-пять лет такие компании могут себе позволить несколько раз сменить руководителей маркетингового блока, и дело здесь не в кадровом кризисе, а в перераспределении ответственности внутри усложняющейся организационной структуры.

Можно вывести и третью модель, характерную для быстрорастущих компаний вроде «Самоката» или Lamoda. Здесь срок полномочий директора по маркетингу редко превышает два-три года, причем это напрямую связано с выходом бизнеса на новый виток развития. Как только агрессивное масштабирование заканчивается, компания ищет уже не «гуру быстрого роста», а эксперта по операционной эффективности, построению бренда или, например, удержанию клиентской базы. Следовательно, такая ротация CMO обуславливается необходимостью адаптировать маркетинг к изменившимся бизнес-целям.

Диагностика метаморфоз

И вот, оглянувшись на реальные индустриальные причинно-следственные связи, опуская сухую статистику, — «срок годности» директоров по маркетингу оказывается не таким уж и кратким, наоборот, он растягивается до бесконечности с некоторыми оговорками — экспертиза теперь оценивается через гибкость мышления и способность достигать новых высот из раза в раз, кочуя с одного места на другое.

Возвращаясь к аналитике, в ней, на самом деле, зарыт тот же посыл. Хотя статистические показатели в зарубежной и российской практике разнятся, прослеживается общая тенденция: сроки нахождения демонстрируют неуклонное сокращение. В свою очередь, это ведет к неизбежному финалу — ничто не вечно, никто не вечен. Просто это не приговор, а руководство к действию с опорой на новую парадигму.

Чего рынок ждет от «директоров по маркетингу 2.0»

Руководитель исследовательского направления по маркетингу и коммуникациям в аналитическом центре The Conference Board Дениз Дальхофф, ссылаясь на данные проведенного в 2025 году его командой исследования, пришел к выводу, что «Marketing as a name is somewhat dated» («Маркетинг как название несколько устарело»). Его оценка обусловлена эволюцией функций маркетинговых руководителей и их смещением в сторону управления ростом, клиентским опытом и коммерческой эффективностью. Это значит, что «маркетингу» становится тесно внутри привычного его определения, так как оно уже не отражает актуальные зоны ответственности тех, кто стоит во главе управления им.

Прежняя организационная модель маркетинга как отдельной функции устарела. Традиционно к «маркетингу» относили узкий перечень компетенций, в первую очередь, охватывающие брендинг, рекламу и коммуникации. Теперь же на CMO возлагают куда больше ответственности. На широкие, ныне практически «бескрайние» плечи директора по маркетингу ложатся комплексные данные и аналитика, рост выручки, клиентский опыт, разработка цифровых продуктов, внедрение ИИ-технологий, удержание клиентов, развитие новых продуктов в целом. Цифровые технологии и искусственный интеллект настолько расширили сферу ответственности маркетинга, что современный CMO фактически заведует ростом бизнеса, а не только продвижением.

«Эффект бабочки»

Одним из побочных эффектов метаморфозы роли СМО является дробление управленческой функции. Вместо одного директора появляются несколько руководителей: директор по бренду, директор по цифровому развитию, директор по клиентскому опыту, директор по росту и т. д. Аналитики называют это переходом от единой маркетинговой функции к сети специализированных функций, каждая из которых отвечает за отдельный драйвер роста. Поэтому 71% CMO приходится постоянно координировать действия с другими подразделениями, следует из данных The Conference Board. Из-за этого маркетологи вынуждены убеждать вышестоящее руководство в пользе маркетинга и доказывать его влияние на бизнес-результаты — исследователи называют это своеобразным «маркетингом маркетинга».

Чем глубже маркетинг интегрируется в бизнес-процессы, тем менее очевидной становится его роль для других подразделений: отдел финансов видит расходы, отдел продаж — лиды, HR-отдел — бренд работодателя. Каждый из них сталкивается лишь с небольшой частью маркетинга, поэтому воспринимает его как вспомогательную функцию, а не как краеугольный камень системы.

Маркетинговые директора былой эпохи словно пытались соответствовать образу главного героя культового сериала «Безумцы» Дона Дрейпера — универсального креативного директора, воплотившего в себе этакого харизматичного «хищника» в идеально сидящем костюме, которому одинаково легко удавалось генерировать гениальные слоганы, выступать убедительным переговорщиком, способным «соблазнить» клиента на любые условия сделки, и главным стратегом, практически единолично определяющим судьбу всякой кампании, неся ответственность за полный цикл — от зарождения концепции до проставления подписи под контрактом — его полномочия простирались чуть ли не безгранично.

Теперь на смену приходит более дробная и гибкая конструкция, где место одного универсального специалиста занимают несколько профильных, каждый из которых заточен под свою конкретную задачу и действует в своей корпоративной нише — СМО же исполняет обязанности «серого кардинала», который координирует их работу. По сути, корпоративная маркетинговая среда эволюционирует от монополии на креатив к экосистеме узких профессионалов, отбирая креативные, исследовательские и брендинговые полномочия у маркетингового директора, но при этом ставя его во главу всей стратегии.

Критикуй, но предлагай

Переоценка роли СМО плавно подводит к вопросу, требует ли переосмысления и само звание. Хотя сторонники традиционного наименования “Chief Marketing Officer” («директор по маркетингу») утверждают, что оно по-прежнему более узнаваемо, чем любая альтернативная формулировка, индустрия уже размышляет в этом направлении. В исследовании Confessions from a New Corporate Species агентской сети Worldwide Partners предлагают отказаться от привычной трактовки аббревиатуры CMO и представляют новую «таксономию» маркетинговых должностей, соответствующих изменившейся реальности бизнеса.

Первым архетипом они называют “Chief Mutiny Officer” («директор по мятежу»), описывая таким образом проактивного маркетингового лидера, сочетающего стратегическое видение с ролью «провокатора перемен». Эту идею развивает маркетолог Марк Ритсон в рамках подкаста Uncensored CMO. По его словам, речь идет не о хаотичном бунте, а о тщательно спланированном «мятеже», главным инструментом которого становятся данные — ведь судить директора по маркетингу все равно будут как «главного по результату».

Здесь российская дискуссия расходится с выводами отчета. Значительная часть директоров по маркетингу допускает управляемый хаос на этапе гипотез, но к дедлайну он должен уступить место дисциплине.

Марина Гирнык, бренд-директор ивент-агентства RTBSape :

Задача директора по маркетингу — управлять хаосом. Этап хаоса: генерация идей, мозговые штурмы, эксперименты, выход за рамки, здесь нужна свобода. Этап порядка: отбор лучших идей, упаковка в стратегию, постановка задач, контроль сроков и KPI, здесь нужна дисциплина. Грань — это чек-пойнт. На старте проекта максимум креатива. За неделю до дедлайна — только то, что точно работает.

Алина Коробова, директор по маркетингу и пиару бренда 4FORMS:

Реальность сегодня быстрее стратегии. Мы живем в мире, где тренд может родиться и умереть за три месяца, а где-то и меньше. Поэтому CMO должен держать две скорости одновременно: долгосрочное видение и короткие тактические шаги. И это, наверное, самое сложное в этой роли. Вначале нужен хаос, он рождает идеи и ломает инерцию. Но потом нужно выйти в порядок, иначе идеи остаются гипотезами. Креатив и цифры не враги: креатив привлекает, система масштабирует.

Следующим архетипом исследователи выделяют “Chief Missing Officer” («отсутствующий директор»), чьей силой называют невидимость. Он встраивает бренд в чужие приоритеты — продажи, найм, инновации. Формула успеха, выведенная в отчете, звучит так: все поверили, что идея была их собственной, и никто не помнит, какую роль сыграл сам директор.

Представители отечественной индустрии оценивают соотношение внешнего и внутреннего влияния по-разному, однако большинство сходится в том, что именно внутренняя работа маркетингового директора становится фундаментом для внешних результатов.

Елена Царькова, директор по маркетингу RuStore:

И то и другое важно, но в разной пропорции: 20% — внешняя видимость, 80% — внутреннее влияние на процессы и команду. Хороший CMO незаметен снаружи и незаменим внутри.

Василий Савельев, бренд продакшен-лид платформы продюсирования роста «Горизонты» ( ГК «Родная Речь» ):

Внешнее влияние — побочный эффект. Те, кто гонится за ним напрямую, обычно строят личный бренд за счет корпоративного.

Юлия Бусоргина, директор по маркетингу GreenData :

Хороший CMO опирается на обе дистанции сразу: длинную, чтобы не разрушить бренд сиюминутными решениями, и короткую, чтобы вовремя заметить, где нужен разворот".

Среди альтернатив исследователи также предлагают “Chief Mood Officer” («директор по настроению») и “Chief Meaning Officer” («директор по смыслу»), напоминая об обязанностях СМО переводить стратегию, данные и технологические изменения в нарратив, символы и ощущения, понятные и доступные всем.

Участники отечественного рынка описывают эмоцию как двигатель, внешний и внутренний одновременно, маркетинг трактуют как работу с человечностью коммуникации, теплом и узнаваемостью, а удачей считают ситуацию, когда эмоция переживает саму кампанию. Импровизация, нестандартные решения и готовность действовать в условиях неопределенности считываются как неотъемлемая профессиональная компетенция.

Мария Большакова, директор по маркетингу Веборама :

Эффективный креатив должен не только строиться на анализе и инсайте, но и пробиваться сквозь информационный шум, вызывать эмоции, запоминаться — а значит, требовать нестандартных подходов и смелых идей.

И еще одна вещь, в которую я верю: CMO актуален ровно до тех пор, пока у него есть энергия и интерес. Если работа превращается в стресс, а утро начинается с «надо» — это путь в никуда.

Инга Айрапетян, директор по маркетингу сервиса путешествий «Туту»:

Если после тебя компания продолжает разговаривать с аудиторией человечно, быстро реагировать, создавать теплые и узнаваемые коммуникации, значит, удалось построить что-то большее, чем маркетинговую функцию. Хороший бренд — это когда человек узнает компанию в любой точке контакта, от рекламной кампании до сообщения от поддержки в дороге.

Ритсон к месту вспоминает историю Christian Dior. Основатель умер спустя десятилетие после создания марки, в результате чего модный дом лишился не только руководителя, но и человека, который олицетворял его философию и ценности. Произошедшее дестабилизировало компанию настолько, что занимавший в то время пост генерального директора Жак Руэ даже рассматривал возможность закрытия, — а на переизобретение собственной идентичности бренду понадобились годы. Если же эту функцию заранее берет на себя маркетинговая стратегия, выстроенная директором по маркетингу, смена лидера перестает быть экзистенциальной угрозой для бренда.

Василий Савельев, бренд-продакшен-лид платформы «Горизонты» (ГК «Родная Речь»):

Заменить фаундера CMO не может, но перевести с языка основателя на язык организации — да. В этом отчасти и есть его работа. Фаундер — носитель смысла, СМО — его архитектор и редактор. Если же СМО претендует на роль самого источника, обычно это заканчивается ребрендингом, который никто не просил и который никому не нужен. Хороший СМО — это тот, кто нанял людей сильнее себя в их специализациях и удерживает их фокус на общей картине.

Алена Кремер, управляющий партнер DPG Russia , вице-президент АКАР:

Кампании и показатели стираются вместе со сменой медиаплана. А вот язык, на котором компания говорит о себе внутри, остается. Хороший СМО уходит, а команда продолжает думать его категориями еще несколько лет. Плохой уходит — и через месяц никто не помнит, чем он занимался. Можно попросить маркетинг-команду описать бренд через год после ухода СМО. Если формулировки совпадают с теми, что были при нем, значит, его работа была содержательной.

Ирина Васильева, директор по маркетингу GFD:

Как и любой сильный руководитель, CMO должен оставлять после себя работающую структуру с понятными процессами, которая способна какое-то время существовать без его постоянного участия.
Если в организации или команде все держится на одном человеке и без него быстро рушится, это скорее говорит о слабости управленческой системы. Руководитель может быть ярким креативщиком с сильными идеями, но управление требует не только таланта, а еще структурности, стратегического мышления, целеполагания и выстроенных процессов.

В то же время исследователи выделяют архетип “Chief Momentum Officer” («директор по импульсу»), отмечая, что исполнение важнее идеи. В отчете цитируют основателя Liquid Death Майка Чессарио: «Идеи стоят ноль долларов. Отличная идея есть у каждого, но ценность создают только те, кто способен реализовать ее лучше остальных». В унисон хочется вспомнить высказывание американца Дерека Сиверса, основателя музыкального сервиса CD Baby: «Идеи ничего не стоят без реализации. Они лишь множитель. Миллионы стоит исполнение».

Ритсон разворачивает это в защиту дисциплины. Чтобы оставаться верным себе, бренд со временем вынужден менять тактику, иначе прежние смыслы устаревают вместе с рынком.

Ирина Смирнова, директор по клиентскому сервису Advelop :

Я к этому отношусь как к спорту: ничего не строится за один день. Как говорили в Nike: «Just Do It». В маркетинге нужно просто двигаться вперед, каждый день, шаг за шагом, не теряя фокуса на достижениях бизнеса.

Анна Грибова, операционный директор по маркетингу «Лемана ПРО»:

Ключевое ожидание от CMO: находить точки роста, усиливать долю рынка, увеличивать прибыль и максимизировать эффективность бренда для бизнеса. Мы представляем компанию так, чтобы за нас проголосовали рублем. А за ростом бизнеса следует развитие команды, компетенций и бюджетов — все это про работу на максимум. Креатив и метрики — два контура одной системы, как дизайн-проект и смета в ремонте: без дисциплины креатив остается арт-объектом.

СМО — лучший маркетолог в команде?

Нет, и не должен им быть. Лучший исполнитель работает руками. Задача директора — собрать сильных специалистов и удержать их фокус на общей цели. Разные задачи, разные цели. Вывод следует как из аналитики Worldwide Partners, так и из уст Ритсона. У него есть присказка, которую ведущий подкаста Джон Эванс цитирует ему же прямо в лицо: “CMO редко является лучшим маркетологом в своей команде”. Российские маркетинговые директора солидарны с ним в этом.

Нгуен Хай Иен, директор по маркетингу и бизнес-эффективности «Маревен Фуд Сэнтрал»:

Возможно, он не самый сильный маркетолог среди всех специалистов в команде, но при этом он должен быть вдохновляющим и понятным лидером для каждого сотрудника. Люди должны понимать, за кем они идут, в какую идею верят, зачем делают свою работу и какого результата хотят достичь вместе с этим человеком.

Евгения Григорьева, директор по маркетингу hh.ru :

Лучший ли СМО маркетолог в команде? Скорее нет. Если в команде нет маркетологов сильнее меня, я наняла не тех людей. Если все маркетологи слабее, я сама не справляюсь с делегированием.

Родионова Дарья, директор по маркетингу Hybrid :

На мой взгляд, хороший, богатый бэкграунд для СМО — это большой плюс. Лучше, если он прошел весь карьерный путь, от специалиста, работающего руками, до управленца. Это дает понимание того, как устроена структура работы того или иного специалиста. Но в целом СМО — это уже больше, чем маркетолог. Это человек, который создает системы, новые формации и новые смыслы. Соответственно, здесь компетенции должны быть шире, чем просто маркетинг.

Сергей Горлов, директор по маркетингу Ingate, генеральный директор Oblako.ai:

СМО — это мастер-садовник, который выращивает прекрасный сад, радующий плодами окружающих. При этом он же — лучший мастер сада, но не лучший ботаник. Он должен быть лучшим в видении целого и умении направить каждого члена команды сообразно целям сада, лучшим в понимании, как и для кого этот сад растет. Он может не знать, как вырастить прекрасные розы, но точно знает, кто придет наслаждаться их ароматом. После себя CMO оставляет цветущий сад и все, чтобы он продолжал жить: учеников, которые умеют за ним ухаживать, и накопленное знание, что растет, а что нет.

Подводя итоги

В природе самые жизнеспособные системы — те, что чувствуют изменения первыми и начинают приспосабливаться к новому. В бизнесе такой системой по-прежнему остается маркетинг, являясь нервной системой корпоративного организма, той частью, которая держит предприятие живым по отношению к миру. Так что в следующий раз, когда кто-нибудь объявит корпоративную роль устаревшей, — прислушайтесь. Где-то в переговорной вы услышите тихий шорох адаптации.