Радио 
Сильного менеджера нанимают, чтобы он вел переговоры, разбирался в сложных задачах клиента и закрывал сделки. Но постепенно к этому добавляются квалификация входящих заявок, сбор информации, подготовка документов и заполнение CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). В итоге бизнес платит сотруднику как переговорщику, хотя значительная часть его дня уходит на операционные задачи. Данные показывают: непосредственно на продажи приходится около 40% рабочего времени продавцов. О том, как найти такую скрытую перегрузку и освободить время команды без найма новых сотрудников, рассказывает Илья Губин, основатель и CEO консалтингового агентства GTeam.
Как продавец превращается в диспетчера
Обычно проблема возникает незаметно. Менеджер лучше всех знает клиента, поэтому сам уточняет детали заявки, собирает информацию перед встречей, готовит коммерческое предложение, проверяет документы и обновляет CRM. Каждая отдельная задача кажется небольшой и логичной, но постепенно сотрудник, которого нанимали ради сложных переговоров, начинает проводить с клиентами всего несколько часов в день.
Особенно часто это происходит в небольших и растущих отделах продаж, где роли изначально не разделены. Пока сделок немного, один человек действительно может вести процесс целиком. Но по мере роста входящего потока вместе с продажами увеличивается объем сопутствующей работы, и задачи начинают конкурировать за время с самими переговорами.
Проблема в том, что стоимость часа менеджера при этом не меняется. Компания продолжает платить за сотрудника с сильной экспертизой в продажах, даже когда он выполняет операции, которые можно упростить, автоматизировать или передать человеку с другой квалификацией. Поэтому оценивать загрузку отдела стоит не только по тому, насколько занят менеджер, но и по тому, на какие именно задачи уходит его время.
Как понять, что роли распределены неправильно
Самый простой инструмент — хронометраж. Достаточно попросить менеджеров в течение недели фиксировать, сколько времени уходит на встречи и разговоры с клиентами, документы, CRM, переписку, поиск информации и внутренние задачи. Если сотрудник настолько загружен, что даже на такой учет у него не хватает времени, можно попросить помощника понаблюдать за его работой или самому провести рядом с ним несколько часов и посмотреть на процесс вживую: где он ищет данные, между какими системами переключается и на каких действиях теряет время.
Есть и косвенные признаки. Менеджеры регулярно говорят, что им некогда продавать, новые заявки остаются без ответа по несколько часов, а при хорошей конверсии из встречи в сделку самих встреч остается мало. Еще один сигнал — слишком высокая нагрузка на одного менеджера: в работе одновременно находится критически много сделок, задачи постоянно переносятся, а часть из них зависает без следующего шага. В проектах стоит ориентировать команды на первый содержательный ответ клиенту примерно в пределах 15−20 минут там, где это позволяет специфика бизнеса. Если сильный продавец не успевает быстро реагировать на входящие, причиной может быть не дисциплина, а устройство его роли.
Полезно также спросить сотрудника, в чем заключается результат его работы. Если в ответ звучит длинный список действий — позвонить, заполнить CRM, собрать документы, отправить письмо, — функция, скорее всего, описана через процесс, а не через конечный результат.
Для менеджера таким результатом остаются закрытые сделки и выручка. Это не означает, что с него нужно снять все, кроме разговоров с клиентом. Важнее другой критерий: влияет ли экспертиза конкретного продавца на качество выполнения задачи. Если нужно понять мотивацию клиента, перестроить переговоры или согласовать сложные условия, опыт менеджера критичен. Если требуется перенести реквизиты в шаблон или изменить статус в CRM, его квалификация почти ничего не меняет.
Что оставить менеджеру, а что забрать
За сильным продавцом должны оставаться задачи, где нужны опыт и способность принимать решение на ходу: переговоры, работа с возражениями, крупные и сложные сделки, нестандартные условия, работа с несколькими ЛПР (лица, принимающие решения), внесение данных и работа в CRM. Первичную квалификацию, сбор стандартной информации, подготовку типовых документов и стандартные письма стоит проверять на возможность передачи или автоматизации.
Это особенно важно с учетом того, как меняется роль продавца. В отчете HubSpot Sales Trends Report отмечается, что 96% потенциальных клиентов изучают продукты и компании до разговора с менеджером, а 71% предпочитают самостоятельный поиск информации общению с продавцом. Поэтому ценность сильного менеджера все больше смещается от передачи базовой информации к консультации: ему нужно разобраться в ситуации клиента, адаптировать предложение и помочь принять решение.
Простой тест: если задачу можно описать инструкцией и после короткого обучения отдать менее опытному сотруднику, дорогой менеджер не обязательно должен выполнять ее сам.
Но разделять роли механически тоже опасно. Если квалификатор передает продавцу клиента без контекста, менеджеру приходится заново выяснять всю информацию, а клиент повторяет одно и то же нескольким людям. Поэтому вместе с разделением функций нужны правила передачи: какие данные должны быть собраны, где они фиксируются и в каком состоянии лид поступает продавцу. Иначе одна потеря времени просто сменится другой.
Как освободить время без новых людей
Первое желание руководителя после такого аудита — нанять ассистента. Иногда это оправданно, но начинать стоит с удаления самой рутины. Прежде чем кому-то передавать задачу, нужно проверить, нужна ли она компании вообще. В отделах почти всегда находятся отчеты, которые никто не читает, ненужные поля CRM, дублирование информации и внутренние ритуалы, которые существуют только потому, что так сложилось.
То, что действительно необходимо, можно перераспределить внутри команды. Например, первичную квалификацию способен проводить младший специалист, стажер или отдельный сотрудник, уже работающий с входящим потоком. Следующий уровень — автоматизация: заполнение карточек CRM, шаблонные предложения, стандартные письма, сбор части данных через форму на сайте.
Потенциал для этого достаточно большой. По оценке McKinsey, около трети задач в продажах и sales operations можно автоматизировать с помощью уже существующих технологий. При этом компании, которые стандартизируют и автоматизируют административные процессы, освобождают время продавцов для подготовки к переговорам, поиска возможностей и общения с клиентами. Исследование также показывает, что сильные продавцы в среднем проводят с клиентами на 20−25% больше времени, чем менее результативные коллеги.
Отдельный резерв сейчас дает ИИ. Он может принять входящую заявку, задать квалифицирующие вопросы, собрать первичный контекст, подготовить саммари или помочь заполнить CRM. По данным исследования LinkedIn и Ipsos, 56% опрошенных B2B-продавцов уже используют ИИ ежедневно, а среди применяющих его для исследования лидов и компаний 38% экономят на этой работе более полутора часов в неделю.
Но автоматизация не решит проблему, если сам процесс изначально выстроен неправильно. Если компания сама не знает, кого считать хорошим лидом, ИИ просто ускорит передачу неподходящих заявок. Если из двадцати полей CRM пятнадцать никому не нужны, система сможет быстрее их заполнить, но процесс от этого не станет эффективнее. Поэтому сначала стоит убрать лишнее, разделить роли и стандартизировать повторяющиеся действия — и только потом автоматизировать их.
Сколько бизнес платит за менеджера-диспетчера
Цена проблемы считается довольно быстро. Можно взять полную стоимость сильного менеджера для компании и посмотреть по хронометражу, какая доля его времени уходит на задачи, не требующие такой квалификации. Если таких задач 30−40%, примерно такую же часть стоимости сотрудника бизнес ежемесячно направляет на операционную работу.
Но более важна упущенная возможность. За это время менеджер мог провести еще одну встречу, глубже подготовиться к крупному клиенту или вернуться к зависшей сделке. Не стоит пытаться сразу пересчитать каждый освобожденный час в выручку — достаточно увидеть сам дисбаланс.
Когда сильный продавец занят рутиной, проблема чаще находится не в человеке, а в устройстве процесса. Если роль не имеет четких границ, в нее постепенно стекается все, что связано с клиентом: собрать, проверить, оформить, перенести и проконтролировать. Поэтому при аудите продаж стоит спрашивать не только, насколько хорошо команда продает. Не менее важный вопрос — сколько времени компания вообще оставила ей на продажи.