Радио 
Президент 
iConText Group Мария Черницкая о том, почему решение о будущем компании никогда не принимается из-за одного события, зачем группе предпринимательская автономия и в какой момент поддержка должна сменяться пересмотром модели управления.
Любой холдинг создается с расчетом на долгосрочное развитие своих компаний. Когда в группу входит новый бизнес, никто не рассматривает его как временный проект и тем более не планирует через несколько лет искать варианты расставания. Наоборот, задача собственника — создать условия, при которых компания сможет расти, усиливать свои компетенции и становиться устойчивее.
iConTextGroup исторически развивалась как объединение предпринимательских бизнесов. Мы прошли за 25 лет разные этапы, но всегда поддерживали инициативы, и сильные руководители получали высокую степень самостоятельности, возможность строить собственные команды, продукты и отношения с клиентами, а во многих агентствах — участвовать в капитале и долгосрочном результате бизнеса.
Такой подход остается для нас ценностью. Он помогает сохранять скорость, инициативу и предпринимательскую культуру, на которой выросла группа.
Но в жизни любого холдинга наступают моменты, когда приходится принимать решения, которые внутри отдельной компании воспринимаются болезненно. Это не означает, что бизнес оказался неудачным или кто-то допустил одну критическую ошибку. Чаще всего такие решения становятся следствием накопившихся изменений, которые постепенно меняют саму модель бизнеса.
Именно так развивалась ситуация вокруг одного из активов iConText Group — агентства Zen Mobile.
Важно отметить одну деталь. Разговор о будущем компании начался в ноябре 2025 года, почти за девять месяцев до того, как эта история стала публичной. Это принципиальный момент. Когда подобные ситуации оказываются в центре внимания рынка, обычно создается впечатление, что решение стало реакцией на одно событие. На практике все происходит иначе. К моменту, когда история выходит в публичное поле, собственник уже прошел самый сложный этап: проанализировал состояние бизнеса, обсудил возможные сценарии и попытался найти решение, которое позволит сохранить его жизнеспособность.
В нашем случае поводом для такого разговора стала не одна причина, а совокупность факторов.
Основным из них была структура бизнеса: к концу 2025 года 86% выручки и 83,5% прибыли Zen Mobile приходились на одного клиента. Пока сотрудничество развивается стабильно, такая концентрация не выглядит критичной. Но для акционеров она всегда означает высокий уровень риска. Любое изменение стратегии ключевого клиента неизбежно отражается на экономике компании, а времени на перестройку бизнеса, как правило, остается немного.
Сам по себе этот показатель не стал причиной для пересмотра стратегии. Гораздо важнее было понять, каким компания видит свое развитие дальше. За счет чего будет снижаться зависимость от одного клиента? Какие новые направления смогут стать источником роста? Какие продукты или технологии изменят структуру бизнеса через два-три года?
Именно здесь у группы возникли основные вопросы. Рынок агентских услуг меняется значительно быстрее, чем еще несколько лет назад. Конкурентное преимущество сегодня определяется не только качеством клиентского сервиса, но и собственными технологиями, аналитикой, данными и продуктовыми решениями. Именно они позволяют компании сохранять устойчивость, даже если меняется клиентский портфель.
Финансовые показатели лишь подтвердили эти выводы: по итогам 2024 года выручка Zen Mobile составила 272,4 млн рублей, чистая прибыль — 19,7 млн рублей.
Уже через год выручка сократилась до 115 млн рублей. За двенадцать месяцев объем бизнеса уменьшился почти на 58%. Одновременно прибыль сменилась убытком в размере 46,5 млн рублей. Если смотреть не только на абсолютные значения, но и на динамику, финансовый результат ухудшился более чем на 66 млн рублей всего за один год.
На момент обсуждения дальнейших сценариев официальная бухгалтерская отчетность за первое полугодие 2026 года еще не была сформирована. Решения принимались на основе оперативной управленческой информации, а опубликованные позднее финансовые результаты лишь подтвердили уже очевидную динамику. Согласно публичной бухгалтерской отчетности, выручка компании за первые шесть месяцев 2026 года составила 14,9 млн рублей, а убыток достиг 47 млн рублей, превысив результат всего предыдущего года.
Важно подчеркнуть: решение не принималось из-за одного убыточного периода. Любой бизнес проходит через сложные этапы. Нас беспокоила именно совокупность факторов: высокая зависимость от одного клиента, отсутствие новой модели роста и финансовая динамика, показывавшая, что времени на поиск решения остается все меньше.
Агентский рынок сегодня проходит непростой этап. Меняются клиентские бюджеты, снижается маржинальность, растет стоимость компетенций, удлиняется цикл принятия решений, а технологические изменения требуют от агентств быстрее перестраивать продукты и процессы. В такой среде даже сильные компании могут сталкиваться со сложными периодами.
Внутри группы всегда существовала практика взаимной поддержки. Когда один бизнес находится в более устойчивой позиции, он может поддерживать другой экспертизой, инфраструктурой, ресурсами, клиентскими возможностями или временем на восстановление. Мы считаем это одним из преимуществ группы: не оставлять предпринимателя один на один с временными сложностями, а искать решение вместе.
Но поддержка не может быть бесконечной и не заменяет управленческую ответственность. Один слабый квартал, потеря отдельного клиента или даже убыточный год не являются основанием для резких решений. Иное дело, когда отрицательная динамика становится устойчивой на протяжении нескольких периодов, риски для команды, клиентов и финансовой устойчивости накапливаются, а согласованный план восстановления не формируется либо не дает результата. В этот момент бездействие уже не является поддержкой бизнеса — оно становится риском для самого бизнеса и для всей группы.
К этому моменту перед группой стоял уже другой вопрос. Не о том, как сохранить компанию в составе холдинга любой ценой, а о том, какая модель развития даст этому бизнесу наибольшие шансы на будущее.
Любой собственник в подобной ситуации рассматривает несколько сценариев и первый — продолжать поддерживать компанию, рассчитывая, что рынок изменится, финансовые показатели восстановятся, а временные сложности останутся позади. Но такой подход имеет смысл только тогда, когда существует понятный план выхода из кризиса и понимание того, за счет чего бизнес сможет вернуться к устойчивому росту.
В случае с Mobile на тот момент не сложился план восстановления, который был бы согласован по ключевым параметрам, имел понятные источники финансирования, измеримые этапы и подтвержденную возможность изменить динамику бизнеса.
Одновременно группа анализировала ряд управленческих решений, принятых в компании. Часть выявленных обстоятельств сегодня находится в правовой плоскости, поэтому их оценка должна быть дана в установленном законом порядке.
В частности, речь идет о выдаче беспроцентного займа из средств нераспределенной прибыли компании в пользу организации, не входящей в периметр iConText Group и принадлежащей тому же руководителю. Кроме того, группа анализирует использование средств Zen Mobile для выплаты заработной платы сотрудникам, которые, по результатам внутреннего анализа, фактически выполняли работу в другой организации, а также перенос части закупочных контрактов. Правовая оценка этим и другим обстоятельствам должна быть дана в предусмотренных законом процедурах.
Мы сознательно не смешиваем эти процессы. Оценка финансовой устойчивости бизнеса, обсуждение его будущего и правовая оценка отдельных управленческих решений — разные вопросы. Независимо от того, как развивается ситуация, любые решения должны приниматься в рамках закона, на основе корпоративных документов и в интересах самой компании, ее клиентов, команды и всех участников.
При этом обсуждение будущего бизнеса продолжалось параллельно. В начале 2026 года группа предложила сценарий, который считала наиболее конструктивным. Его логика была простой: если дальнейшее развитие компании больше не совпадает со стратегией холдинга, а сам бизнес по-прежнему важен для его основателя, наиболее естественным решением становится самостоятельное развитие.
Речь не шла о закрытии компании, перераспределении клиентов внутри группы или интеграции команды в другие структуры. Напротив, мы исходили из того, что компания должна сохранить возможность работать как самостоятельный игрок рынка. Именно поэтому было сделано предложение о выкупе доли iConText Group.
Обсуждение этой модели заняло почти девять месяцев. Оно началось в ноябре 2025 года, когда внутри группы впервые был поставлен вопрос о будущем компании. В январе 2026 года было принято принципиальное решение о готовности выйти из капитала. Затем последовательно готовились три конструкции сделки: в марте, мае и июле.
Последняя конструкция предусматривала приобретение 75% доли за 10 млн рублей с рассрочкой платежа на два года. Мы не исходили из задачи получить максимальную цену за актив, которая могла бы быть при независимой оценке. Но и безвозмездная передача контрольной доли не соответствовала бы экономической сути сделки: несмотря на сложную финансовую ситуацию, речь идет о действующем бизнесе с командой, клиентскими отношениями, накопленной экспертизой и потенциалом самостоятельного развития. Поэтому условия должны были учитывать как риски компании и необходимость ее дальнейшего восстановления, так и ее сохраняющуюся ценность.
Именно поэтому была предложена конструкция, которая давала второй стороне реалистичную возможность приобрести контроль и продолжить развитие компании самостоятельно на мягких условиях, но при этом имела понятную и документируемую экономическую логику.
Несмотря на продолжительные переговоры и несколько попыток выйти на сделку, договоренности достигнуть не удалось.
За этой хронологией легко увидеть только один итог — несостоявшуюся сделку. Для меня важнее другое. Почти девять месяцев мы искали способ не сохранить актив внутри холдинга, а сохранить сам бизнес. Это принципиально разные задачи.
Если бы целью был исключительно расстаться с активом, решение можно было принять гораздо быстрее. Но мы исходили из того, что компания должна получить возможность продолжить развитие самостоятельно. Именно поэтому обсуждались разные параметры сделки, менялись ее условия и предпринимались новые попытки договориться.
В любой подобной ситуации наступает момент, когда собственнику приходится признать очевидное: обсуждать уже нужно не то, каким бизнес был раньше, а каким он сможет стать через несколько лет.
Эта история заставила нас пересмотреть не только будущее одной компании, но и собственные подходы к менеджменту.
За последние годы iConText Group значительно выросла. Вместе с масштабом бизнеса меняются и требования к управлению. Модель, при которой компании развивались достаточно автономно, помогла сформировать сильный портфель агентств, сохранить предпринимательскую культуру и дать руководителям возможность принимать решения.
На текущий момент каждая компания остается самостоятельным бизнесом, но одновременно является частью группы. Это означает, что решения, принимаемые внутри одного актива, неизбежно влияют на устойчивость всей системы, отношения с клиентами, партнерами и сотрудниками.
Автономия не означает отсутствие общего контура ответственности. Группа не вмешивается в операционные решения из-за различий во взглядах, одного сложного квартала или желания унифицировать все компании под одну модель. Но когда риски становятся системными или токсичными, затрагивают финансовую устойчивость, интересы клиентов, команды или других участников, а совместно согласованный план выхода из ситуации не формируется или не исполняется, собственник обязан действовать. Такие решения не должны быть внезапными. Они требуют диалога, прозрачных данных, понятных критериев и рассмотрения всех реалистичных сценариев.
Именно поэтому за последний год мы существенно усилили требования к корпоративному управлению внутри группы.
Речь не о дополнительном контроле и не о сокращении самостоятельности компаний. Напротив, предпринимательская инициатива остается одним из наших главных преимуществ. Но она должна сочетаться с прозрачностью принятия решений, едиными финансовыми принципами, постоянной коммуникацией между компаниями и единым пониманием ответственности.
По мере роста группы меняется не ценность предпринимательства, а масштаб ответственности руководителя. Сильный предприниматель остается основой развития агентства. Задача корпоративного управления — дать ему прозрачные рамки, ресурсы и инструменты, которые помогают предиктивно спрогнозировать развитие и сохранять устойчивость бизнеса на длинной дистанции.
Для нас эта ситуация не про спор с отдельным человеком и не про отказ от предпринимательской автономии. Она про взросление группы. Компании в составе холдинга могут быть самостоятельными, иметь собственную культуру и сильных лидеров. Но самостоятельность работает только вместе с прозрачностью, управлением конфликтами интересов, ответственностью за финансовые решения и уважением к общим правилам. Эти принципы одинаково относятся ко всем активам группы и к самой управляющей команде. За годы роста группа, как и любой развивающийся бизнес, проходила через решения, которые были органичны для более раннего этапа: высокий уровень доверия и менее формализованные процессы. Эта модель помогла создать сильные агентства, но с масштабом стало понятно, что отдельные ее элементы требуют пересмотра. Некоторые решения прошлого до сих пор влияют на бизнес и требуют урегулирования — это необходимый, но весьма болезненный опыт. Поэтому мы усиливаем корпоративное управление: чтобы раньше видеть риски, быстрее обсуждать сложные ситуации и принимать решения, защищающие устойчивость бизнеса. Тем более что внешняя среда сейчас максимально нас заставляет это делать.