Радио 
В 
Kokoc Group объединили дивизионы Performance, Marketplaces и Growth в единую структуру — теперь за результат клиента отвечает одна команда, а не «два смежника». Возглавила объединенный дивизион Ольга Алексеева, которая пришла в компанию из венчура, M&A и партнерской экосистемы Microsoft. Sostav поговорил директором по развитию Kokoc Group о том, зачем понадобилось объединение, чем выход на рынки Индии и Индонезии похож на запуск стартапа и почему главное преимущество агентства перед инхаусом — способность говорить клиенту неудобную правду.
До Kokoc Group ты работала в венчуре, M&A и партнерских экосистемах Microsoft. Сейчас ты управляешь крупным агентским контуром внутри группы. В чем главное отличие этой логики управления?
В венчуре и M&A работаешь с гипотезами: какой рынок вырастет, какая команда сильная, где есть синергия, какую сделку можно собрать. Нужно увидеть потенциал раньше других и правильно его структурировать.
В Microsoft добавилась работа через партнеров и каналы. Прямого контроля нет, поэтому результат идет через влияние, правила игры и долгие отношения.
С новым назначением в мои обязанности перешло управление значительной частью агентского бизнеса, а также ответственность за клиентскую экономику, команды и маржу. Есть ощущение, что это только начало нового этапа развития компании. Для меня разница между двумя типами управления сводится к простой формуле: венчур торгует вероятностью, агентство — ответственностью. Раньше я отвечала за то, соберется ли сделка через год-два-три. Сейчас — за то, сходится ли юнит-экономика в этом месяце. Изменились горизонт и цена ошибки.
Какой проект из твоего опыта в стартапах или M&A ты бы назвала самым полезным уроком для текущей роли?
Главный урок простой (и он не про конкретный проект): в венчуре ценнее всего команда.
Идея почти всегда меняется. Рынок оказывается другим, продукт и бизнес-модель переписываются по многу раз. Стабильна только команда. Если она сбалансирована по компетенциям, взрослая, честная к реальности — у проекта есть шанс. Команда, которая не смотрит на данные, прячет ошибки и не держит темп, хоронит даже хорошую идею.
В агентском бизнесе то же самое. Можно нарисовать стратегию и оргструктуру, но это бесполезно, если команда не готова работать в новой модели. Рынок меняется, часть работы уходит в автоматизацию, в инхаус. Эти изменения как лакмусовая бумажка показывают на практике, кто умеет перестраиваться, а кто защищает привычные процессы. Из венчура я принесла именно этот фильтр: ценна команда, которая честна с данными, берет на себя ответственность и меняет модель раньше, чем ее заставят.
Что в мире диджитал-рекламы тебя удивило больше всего в первый год работы?
Больше всего удивил разрыв между внешним образом диджитал-рекламы и тем, как устроена работа агентства изнутри.
Снаружи это очень технологичный рынок: данные, алгоритмы, автоматизация, performance, сквозная аналитика, AI. А внутри многое держится на ручном труде, экспертизе конкретных людей, сложных согласованиях, Excel-логике и героизме команд.
Это не делает рынок слабым — экспертизы в нем много. Но она держится на конкретных людях, а не упакована в процесс, продукт и бизнес-модель. Уходит человек — уходит компетенция. Отсюда рождается одна из самых интересных для меня задач в новой роли: взять то, что сейчас живёт в головах, и превратить в воспроизводимую модель.
Ты начинала в Kokoc Group с партнерств, затем возглавила центр Growth, теперь — объединенный дивизион. Какая из этих трех ролей откликнулась тебе больше остальных?
Я счастливый человек: всю жизнь работаю по профессии — закончила факультет управления, и все роли, как бы они ни назывались, всегда были про это.
Поэтому три позиции в Kokoc для меня не разные роли, а одна усложняющаяся управленческая задача. В партнерствах я управляла внешним контуром — партнерами, рынком, совместной ценностью. В Growth — изменениями: гипотезами, продуктовой логикой, будущей моделью роста. В объединенном дивизионе управляю полным бизнесом целиком: от клиентов и команд до маржи и результата.
Программа Kokoc Explore выросла из вашего опыта международной экспансии. Что в логике выхода на рынки Индии и Индонезии оказалось ближе к венчурной модели запуска, чем к классическому агентскому развитию?
Заходишь без гарантии product-market fit. Первые месяцы в новой стране уходят на проверку, будет ли спрос вообще и в каком виде. По ощущению это как будто венчур внутри агентства: не только в Индии и Индонезии, а во всех наших географиях мы не открываем филиал, а собираем новый бизнес с нуля — с опорой на наш доменный опыт в диджитал-маркетинге.
Просто взять и перенести продукты, которые работают на других рынках, почти никогда не получается. Слишком разные контексты: структура спроса, конкуренция, способы принятия решений, роль локальных партнеров, культура доверия, экономика услуг, ожидания клиентов.
Каждый раз заново отвечаешь на базовые вопросы. Какую проблему мы там решаем и для кого. В чем наша ценность и почему нам должны доверять. Какой формат продукта подходит, кто нужен в локальной команде, через каких партнеров заходить, как сходится экономика.
В чем принципиальная разница работы с западными рынками и странами Азии и Ближнего Востока?
Разница не в «менталитете», а в том, как строится бизнес. Я бы выделила роль доверия, способ коммуникации и способ входа на рынок. Расскажу, что я имею в виду:
- Доверие. На западных рынках работает контрактная логика: предложение, процедура, compliance, SLA, юридическая рамка. То есть доверие держится на правилах и документах. Конечно, в Азии и на Ближнем Востоке договоренности тоже важны, но до них еще надо дойти. Там гораздо большее значение имеет кто тебя привел, кто за тебя поручился, как долго строились отношения и насколько ты понимаешь контекст.
- Коммуникация. На Западе ценят прямоту и прозрачность ожиданий. В Азии же и на Ближнем Востоке коммуникация совсем другая — контекстная: отказ звучит не как отказ, а согласие не всегда означает решение. Приходится читать не только слова, но и роли участников, динамику встречи, неформальные сигналы.
- Вход на рынок. На Западе идешь через понятную go-to-market-модель: сегменты, лидогенерация, sales process, партнерства, procurement. В Азии и на Ближнем Востоке локальный партнер — важное условие входа. Без него формально присутствуешь на рынке, но не доходишь до доверия, решений и сделок.
Объединение дивизионов Performance, Marketplaces и Growth в одну структуру — это решение про оптимизацию или про изменившуюся продуктовую логику, которую раньше не могли охватить три отдельных дивизиона?
Это решение про продукт и управление, оптимизация здесь вторична.
Performance и Marketplaces исторически росли как отдельные направления, и каждое отвечало за свою метрику. Это правильно, пока это — разные задачи для разных клиентов. Но клиент у них все чаще один и тот же, и задача у него базово одна: привлечь спрос и продать больше. Получалось, что каждое направление честно улучшало свой показатель, а за общую выручку клиента не отвечал никто целиком. Объединение закрывает именно это — у результата клиента появляется один хозяин, а не два смежника.
Growth сюда добавляет то, что раньше жило отдельно: кросс-продажи, новые модели, AI, автоматизацию. Пока это был отдельный «центр развития», наработки внедрялись медленно и не всегда доходили до клиента. Внутри объединенного дивизиона они начинают работать сразу в клиентской работе.
Оптимизация в этом решении тоже есть, но она следствие. Главное — убрать зазор, в котором терялась ответственность за результат, и ускорить внедрение того, что придумывает Growth.
Где проходит граница между «созданием возможностей» путём объединения дивизионов и риском, что конкретные сервисы внутри объединённой структуры начнут терять фокус?
Риск реальный, и я его держу в голове постоянно: объединение легко расплывается в структуру, где все отвечают за все, а за результат — никто.
Поэтому мы объединяем вход клиента и приоритизацию, а глубину внутри направлений сохраняем. У каждой экспертизы остается владелец и своя ответственность за результат и экономику направления. Снаружи клиент видит единое решение под задачу. Внутри специалист по контексту остаётся специалистом по контексту, а не становится дженералистом.
Граница простая: объединяем то, что клиент видит снаружи, не трогаем то, что делает экспертизу глубокой внутри. Как только начнем ради красивой структуры смешивать сами компетенции — потеряем и фокус, и людей.
Команды, которые раньше отвечали за разные дивизионы, теперь работают в одном контуре. На какие управленческие компромиссы пришлось пойти в рамках объединения?
Главный компромисс — не пытаться сразу свести все к одной идеальной схеме. Команды пришли из разных направлений, у каждой своя логика, привычки, скорость и своё представление о том, где кончается ее ответственность.
Тут ошибиться можно в обе стороны. Сломать сильную экспертизу ради новой оргструктуры — плохо. Но также плохо оставить старые границы нетронутыми и назвать это бережной интеграцией. Поэтому где-то мы даем командам время договориться самим, а где-то, наоборот, быстро фиксируем общие правила по клиентам, экономике и приоритетам.
Пока схема не устоялась, часть решений идет медленнее, чем хотелось бы, — это осознанная цена за то, чтобы не сломать сильное на ходу. Для меня компромисс именно в этом: потерпеть в скорости сейчас, но сохранить то, что работает, и не дать привычному остаться только потому, что к нему привыкли.
Сегодня агентский сервис стремительно меняется. В чем заметны главные изменения, произошедшие за последние два года?
Я бы выделила три главных изменения. Во-первых, изменилось то, за что именно клиент платит. Раньше платили за процесс: настроить, запустить, вести. Сейчас процесс дешевеет, часть уходит в инструменты (отчасти, благодаря внедрению и использованию ИИ) и в инхаус клиента. Платят за результат — за то, чтобы увидеть, где на самом деле теряются деньги, и собрать решение из разных экспертиз под конкретную экономику.
Во-вторых, клиента больше не устраивает видеть результаты только в долгой перспективе. Мы показываем работающее циклами скорее в недели, чем в кварталы.
И третье — пропала терпимость к красивым отчетам без выручки. Дашборд, который не объясняет, стало ли больше денег, теперь скорее раздражает клиента.
Где заканчивается зона ответственности агентства за результат клиента и начинается исключительно ответственность клиента?
Агентство отвечает за то, чем управляет: за качество трафика, за гипотезы, за то, чтобы деньги в каналах работали, за честную аналитику. Продукт, цена, обработка лидов в отделе продаж, решения клиента вопреки данным — вне нашего контроля, и за них мы не отвечаем.
На практике все сложнее, так как проблема почти никогда не сидит только в трафике. Хорошее агентство не прячется за фразой «мы привели лиды, дальше не наша зона ответственности» — оно показывает клиенту всю цепочку до выручки, даже там, где само исправить не может. За общий результат отвечают оба участника процесса, а за действия — каждый за свои. Путаница между этими двумя вещами и создает большинство конфликтов с клиентами.
Какой запрос от клиентов, на который не у всех агентств есть ответ, в последнее время повторялся чаще остальных?
Если свести все запросы последнего года к одному, чаще всего клиент спрашивает: «а можно платить меньше, но получать столько же или больше?» (формулировки бывают разные, суть одна).
Вопрос звучит наивно, но в нем — вся боль рынка. Каналы дорожают, отдача падает, добавляются законодательные ограничения. А под этим лежит тревога, как вообще работать в постоянной неопределенности, когда правила, работавшие еще год назад, больше не действуют.
Можно успокоить клиента процессом — усилить перформанс, добавить каналов, поменять команду. А можно собрать картину от клика до выручки целиком и найти, где реально теряется отдача и на какие рычаги жать. Это трудно: у большинства данные разбросаны по нескольким системам, которые не стыкуются. Поэтому вопрос звучит просто, а ответить на него по делу может далеко не каждый.
С твоей точки зрения, как звучит главное преимущество диджитал-агентств сегодня, учитывая тренд на переход клиентов в инхаус-команды и внешнеэкономическое давление?
Инхаус силен в одном канале и в знании своего продукта, но варится в собственном опыте. Он видит то, что происходит у него, и не видит рынок. Самый заезженный довод агентств тут — «у нас насмотренность, мы видели сотни клиентов». Но за этой заезженностью стоит реальная вещь: мы знаем, что уже не сработало у похожего бизнеса, и клиенту не нужно оплачивать этот опыт своими деньгами и своим временем.
Второе преимущество — эластичность. Инхаус-команду в кризис надо содержать или сокращать, это дорого и медленно. Агентство клиент подключает и меняет масштаб под задачу. Третье, менее очевидное: внешнему партнеру проще сказать клиенту неудобную правду про его маркетинг, чем сотруднику, который зависит от внутренней иерархии.
Из этих трех сегодня главное — последнее. Насмотренность и эластичность ценны, но их и клиент внутри со временем частично отращивает. А сказать честно, что маркетинг буксует не из-за рынка, а из-за решений внутри компании, почти никогда не может позволить себе тот, кто зависит от того, кому он это говорит. Агентство может. И чем жестче становится среда — дорожают деньги, все экономят и ищут «самое слабое звено», — тем дороже стоит эта способность: не просто вести каналы, а быть тем, кто видит бизнес со стороны и говорит по делу, даже когда это неудобно.
Ты говорила, что рынок должен становиться «легче, быстрее и ближе к задачам бизнеса». Какие направления развития в Kokoc Group определили для достижения этого?
Я бы выделила четыре направления для работы, которые как раз напрямую влияют на упомянутый план «легче, быстрее и ближе к задачам бизнеса».
Первое — проще собирать клиентское решение. Клиенту не нужно разбираться во внутренних процессах и иерархии группы; он должен получать понятный ответ на свою бизнес-задачу.
Второе — быстрее внедрять изменения за счет автоматизации, AI и сокращения ручных процессов: от медиапланирования и запуска кампаний до аналитики, рекомендаций и операционного управления.
Третье — лучше управлять экономикой клиентского портфеля: видеть, где сервис переусложнен, где стоимость обслуживания съедает маржу, где нужно менять модель работы, а где есть потенциал для роста.
Четвертое — перенести продуктовые и процессные наработки Growth ближе к реальному бизнесу: к клиентам, P&L, командам и ежедневным операционным задачам.