Радио 
Последние два года агентский рынок особенно будоражат рост налоговой нагрузки и нестабильность цифровой инфраструктуры. Традиционные методы управления, которые стабильно работали за счет вовлеченности команд, потеряли свою эффективность. В колонке Инга Скерсь, сооснователь таск-трекера Weeek, рассказывает, какие подходы утратили результативность и как агентствам сохранить устойчивость.
Что изменилось в экономике агентств
PR- и маркетинговые агентства всегда отличались нестабильной нагрузкой: вопросы «как успеть выполнить много задач» и «что делать, когда задач, наоборот, — мало» давно стали общей проблемой. Сегодня на это накладываются высокие ожидания бизнеса.
Креативные услуги особенно востребованы на растущем рынке, который в то же время с каждым годом замедляется. Так, в 2025 году рост рекламной отрасли составил 15%, тогда как в 2024 году — 25%, а в 2023 году — на 30% Ожидаемо, что с сокращением маркетинговых бюджетов потребности брендов не уменьшились. Наоборот, с помощью автоматизации и ИИ компании ожидают такой же результат или даже больше. На фоне этого заказчики хотят детальнее понимать процесс: почему агентство принимает те или иные решения, сколько людей и часов уходит на проект и как работа связана с бизнесом клиента. Возникает простой вопрос — как дать больше информации и не останавливать рост новыми согласованиями и отчетностью.
Почему старые привычки стоят дорого
Требования бизнеса к агентствам выросли, поэтому старые привычки стали особенно дорогими. По последним данным, в 2025 году каждый третий сотрудник тратил от двух до четырех и более часов рабочего времени в день на переключения между сервисами и поиск документов.
Типичный пример из жизни агентства: во время созвона клиент просит внести изменения, менеджер фиксирует их в заметках, затем передает дизайнеру, который работает в своем пространстве, а через несколько часов клиент уточняет детали уже в чате. Спустя время запрашивается обновленный статус, и цепочка разрастается еще больше. Формально сотрудники просто делают свою работу, но большая часть времени уходит не на создание ценности для клиента, а на поиск договоренностей, сверку версий и лишние уточнения.
Похожий запрос был у агентства по созданию сайтов и посадочных страниц Emilius Agency, где с ростом числа параллельных проектов команде стало сложнее быстро находить в чатах договоренности, статусы и ответственных за следующие шаги. В этом случае мы выстроили работу через шаблоны проектов, канбан-доски, приоритеты, теги, трекинг времени и контроль дедлайнов, чтобы движение задач было видно без лишних уточнений.
По отдельности такие эпизоды отнимают всего 5−10 минут, но за месяц такие мелкие потери складываются в десятки часов “невидимой работы”, которая съедает продуктивность всей команды. Агентство нанимает новых людей, задачи все равно тормозятся, а маржинальность снижается из-за действий, которые долго считались нормальной частью процесса.
Когда управление усиливает кризис
В новых условиях рост клиентского сервиса со стороны агентств стал обязательным. Но в моменте такой рост происходит не за счет новых практик или технологий, а за счет повышения контроля и микроменеджмента.
Большинство таких практик не вредны сами по себе. Созвон полезен, если после него понятно, кто и что делает дальше. Отчет нужен, если по нему принимают решения. Статус помогает, если снимает вопрос клиента по кампании, публикации или креативу. Если новые инструменты применяют только для ощущения контроля, рабочий фокус смещается с результата на снижение тревоги руководителя.
С похожей ситуацией мы столкнулись в работе с агентством по продвижению IT- и tech-продуктов (HighTime Agency). Пока команда была небольшой, внутренние и клиентские процессы можно было вести вручную, но после роста агентства операционные вопросы начали забирать у руководителей слишком много времени. Мы перенесли проекты в единое рабочее пространство и подключили часть клиентов через гостевой доступ, чтобы статус работ был виден без дополнительных сообщений и созвонов.
По данным Atlassian State of Teams на 2024 год, 65% сотрудников признают, что для них важнее быстро ответить на сообщение, чем продвинуться по действительно важной задаче. Так, сильные сотрудники выгорают, руководитель глубже погружается в операционную работу, а реальные потери остаются незаметными. Маржинальность снижается из-за сотен небольших действий, которые считаются нормальной практикой.
Где искать ресурс для роста
Обычно агентства ищут ресурс для роста в найме новых сотрудников или увеличении нагрузки. При этом он уже есть внутри агентства, но тратится на дополнительные согласования, бесплатные доработки, поиск документов, ручной сбор статусов и постоянное переключение между сервисами.
Сначала необходимо увидеть реальную стоимость проекта. Для этого достаточно одну-две недели сопоставлять запланированные и фактические трудозатраты разных специалистов. Важно учитывать не только основную работу, но и то, что возникает вокруг нее: встречи, переписку, подготовку отчетов, передачу задач и повторные уточнения. Такой замер нужен для поиска повторяющихся потерь в процессах.
Например, в работе с PR-агентством GLAVA мы увидели, что часть времени менеджеров уходит на ручной контроль статусов, поиск ссылок, проверку дедлайнов и сбор данных для отчетности. Поэтому мы собрали задачи, документы, ссылки, историю согласований и аналитику по проектам в одном пространстве. По внутренним замерам агентства, после этого один менеджер стал экономить около 30−60 минут в день.
После этого не стоит сразу перестраивать всю систему управления. Лучше выбрать одну наиболее частую проблему и сначала устранить ее. Если команда регулярно ищет актуальные версии документов, их нужно хранить в едином пространстве проекта. Если договоренности после встреч теряются, каждое решение должно сразу превращаться в задачу с ответственным и сроком. Если менеджеров постоянно отвлекают вопросами о статусе, ход работы должен быть виден без дополнительных сообщений и созвонов.
Инструменты здесь играют вспомогательную роль. Они работают только тогда, когда упрощают уже выстроенный процесс: сокращают количество ручных действий, собирают информацию в одном месте и помогают быстрее принимать решения. Если новый сервис создает еще один контур отчетности, он не экономит ресурс, а становится дополнительной статьей расходов. Более важно, чтобы каждый член команды понимал, что в его силах сделать свою работу проще, а работу агентства — быстрее.
Освобожденные таким образом часы можно направить на то, что действительно развивает агентство: работу с клиентами, качество проектов, поиск новых решений и рост команды.
В 2026 году устойчивость агентства определяется тем, сколько лишних действий она может исключить. Рост начинается с наведения порядка в ежедневной работе: когда договоренности не теряются, статус проекта понятен без дополнительного созвона, а руководитель управляет бизнесом, а не собирает его по чатам. В условиях, когда клиенты ждут большей прозрачности и результата при прежних или меньших бюджетах, именно простые и понятные процессы становятся главным ресурсом агентства и основой его маржинальности.