Треть компаний в РФ в 2025 году увеличила бюджет на обучение. При этом зачастую у владельцев бизнеса нет четкого понимания: приносит оно прибыль или это имитация деятельности HR и развлечение для сотрудников. Собственники и руководители доверяют цифрам и бизнес-показателям. Разбираемся, как измерить эффективность обучения с Ольгой Валовой, исполнительным директором корпоративного университета «Умополис».
Существуют разные подходы и формулы для оценки обучения. Мы будем руководствоваться двумя проверенными моделями. В первую очередь, моделью Киркпатрика, которая показывает эффект по четырем уровням: реакция участников, прирост знаний, изменение поведения и влияние на бизнес. А с помощью модели Филлипса расширим эту логику и переведем результаты обучения в финансовый эффект, включая расчет ROI, учитывая контекст, влияние внешних факторов и корректировку данных, чтобы понять, какой эффект реально обусловлен обучением.
Важно понимать, что рост показателей после обучения не всегда значит, что это именно оно их улучшило. Правильнее говорить о вкладе обучения в результат, а не о единственной причине изменений.
Операционные метрики
Для чистоты расчетов всех показателей нужно ориентироваться на один конкретный навык — тот, что осваивали на обучении, и не менять другие факторы.
Рост производительности
Показывает, насколько больше работы может выполнять человек после обучения, чем до него.
Рост производительности = (Производительность после обучения — Производительность до обучения) / Производительность до x 100%
На практике условия меняются довольно часто. В таких случаях нужно привести все значения к единому знаменателю, например, единице времени (если после обучения был больничный, много выходных) или производительности на человека (если штат вырос/уменьшился). Разница в нагрузке, регламентах, условиях работы, системе мотивации до и после обучения должна фиксироваться отдельно. Выводы в этом случае стоит делать осторожнее — эффект может быть смешанным.
Когда мы считаем производительность, заранее определите единицу результата: отчет, обработанная заявка, сделка
Пример. До обучения за 20 дней отдел сдал 40 отчетов, после обучения за 15 дней — 45.
Приводим к дневной норме и считаем рост:
До: 40 / 20 = 2 отчета в день;
После: 45 / 15 = 3 отчета в день;
Рост: (3 — 2) / 2×100% = 50%.
Вычисления делаем при сопоставимой сложности отчетов и неизменных требованиях к качеству — так будет методологически верно.
Экономия времени
Если обучение помогло сократить цикл задачи, разница в часах пересчитывается в рубли через фонд оплаты труда.
Переводить время в деньги корректно, если высвобожденные часы превращаются в измеримый результат: сотрудники выполняют больше задач, становится меньше переработок, получается отказаться от подрядчиков, растет оборот. Если часы не конвертируются в результат, то это управленческая экономия времени, но не прямой финансовый эффект.
Пример. Время на согласование документации после обучения деловой переписке снизилось с 10 до 8 дней. Работник тратит 2 часа в день на эту задачу, стоимость часа — 600 ₽. В месяц выполняется 10 задач.
Экономия часов на 1 задаче: (10 — 8) x 2 = 4 часа
В деньгах это: 4×600 = 2400 ₽
Экономия в месяц: 2400×10 = 24 000 ₽
Экономия в год: 24 000×12 = 288 000 ₽
Стоимость часа можно считать как зарплатную часть или как полную стоимость труда с начислениями.
Сокращение ошибок и брака
До и после обучения сравнивают количество дефектов, жалоб клиентов, возвратов, несоответствий. Это самый честный показатель эффективности обучающих программ.
Чтобы сравнение было корректным, важно, чтобы правила учета дефектов не менялись, а показатель считался не только «в штуках», но и в доле от объема работы, например, на 1000 обращений/операций.
Пример. На заводе было 100 единиц брака, стало 60 — снижение на 40%. До обучения сотрудники кол-центра получали 50 негативных отзывов в месяц о своей работе, а после — 30.
ROI обучения
Показывает окупаемость вложений в программы для сотрудников: насколько финансовый эффект от образовательного мероприятия — выигрыш (сэкономленные или заработанные деньги) превышает затраты на курс или программу.
ROI = (Выигрыш — Стоимость обучения) / Стоимость обучения x 100%
В «строгом» варианте выгоднее считать эффект по валовой прибыли/марже и учитывать полные затраты, включая время участников на обучение и организационные расходы. Но на практике компании часто начинают с расчета по выручке как наиболее доступного показателя — с обязательной оговоркой о допущениях.
Пример. Компания провела онлайн-курс по техникам активных продаж для 5 менеджеров.
До обучения общий объем продаж — 500 000 ₽.
После обучения — 650 000 ₽.
Стоимость программы обучения — 100 000 ₽.
Выигрыш: 650 000 — 500 000 = 150 000 ₽.
ROI: (150 000 — 100 000) / 100 000×100% = 50%
Компетентностные метрики
Эти цифры необходимо замерять для оценки того, насколько сотрудники реально усваивают знания, чтобы впоследствии правильно распределять бюджет, улучшать программы, выбирать самые удачные форматы.
Прирост знаний. Здесь измеряют, как человек освоил теоретическую часть, с помощью тестирования, которое проводят до и после обучения.
Прирост знаний = (Баллы после — Баллы до) / Баллы до x 100%
Чтобы замер был честным, тесты должны быть сопоставимыми по сложности. Хорошо, когда есть банк вопросов или единая матрица тем. При этом прирост знаний сам по себе еще не означает, что навык будет применяться в работе — это показывает метрика внедрения.
Пример. Было по тестам 60 баллов, стало 80.
Прирост: (80 — 60) / 60×100% = 33%.
Удержание знаний. Через 1−3 месяца проводят тестирование или практический экзамен с такими же или сопоставимыми вопросами/заданиями, чтобы понять, насколько сотрудники сохраняют и применяют навыки по прошествии времени. Это поможет оценить практичность обучения и спланировать новое.
Удержание знаний = (Баллы спустя 1−3 месяца / Баллы после обучения) x 100%
Пример. Сразу после курса — 80 баллов. Через 3 месяца — 68 баллов.
Удержание = (68 / 80) x 100% = 85%
Процент внедрения. Сотрудники обязательно должны применять в своей работе полученные навыки и информацию, иначе обучение бессмысленно. Правда для того, чтобы это дало результат, потребуется время: несколько месяцев, полгода, год — в зависимости от компетенции и размера организации.
Процент внедрения = (кол-во сотрудников, применивших навык / кол-во обученных) x 100%
Определите заранее, что будет считаться внедрением, например, подтвержденное применение по чек-листу, аудит реальных материалов (письма/звонки/документы), наблюдение руководителя по заданным критериям. Это защищает показатель от субъективности.
Пример. Компания с филиалами провела онлайн-обучение для делопроизводителей по корпоративным стандартам и регламентам документооборота. Всего участвовало 10 сотрудников, из которых 7 реально применили новые знания в работе. Процент внедрения — 70%. Обучение оказалось прикладным.
Стоимость компетенции. Эти цифры помогают оценить реальную эффективность вложений.
Цена одного нового навыка = общие затраты на обучение / число реально применивших навык
В общие затраты при необходимости включают не только стоимость программы, но и время участников в деньгах, организационные расходы, платформу, командировки — в зависимости от масштаба и требований к точности.
Пример. Компания потратила 1 000 000 ₽ на онлайн-курс для сотрудников филиалов. Внедрили новые навыки 50 человек. Фактическая стоимость навыка 20 000 ₽.
Важно! Выбор формата обучения играет большую роль. Практико-ориентированные методы усваиваются лучше и экономят ресурсы бизнеса. Например, компания-девелопер провела обучение по обратной связи в формате настольной деловой игры. Участники перемещаются по полю с помощью кубика и фишек. Попадая на определенные ячейки, они берут карточки с кейсами или вопросами по ОС. Программа заняла 4 часа вместо 16 часов классического тренинга, что сократило затраты на одного сотрудника с 32 000 ₽ до 8 000 ₽.
Чтобы сравнение форматов было корректным, важно проверять не только количество часов, но и внедрение навыка и/или изменение операционных показателей по одинаковым критериям.
Выход на плановые показатели. Маркер того, через какой период сотрудник после обучения начинает эффективно применять новые знания и навыки в работе. Особенно важно измерять это время в массовых повторяющихся обучениях. Например, в одном филиале провели тренинг в виде лекции, а в другом — решали кейсы. При сравнении результатов станет понятно, какой формат работает лучше.
Оценка мягких навыков
Все предыдущие показатели подходят для твердых навыков. Но как измерять софты, о важности которых говорят все вокруг?
Возьмем сотрудника службы поддержки клиентов. Он знает продукт, умеет пользоваться CRM и решает технические вопросы быстро, но при этом получает негативные отзывы от клиентов о манере общения: раздражается, перебивает, не слушает до конца. Руководитель организует для него целевой тренинг по развитию софт-скилов: умению слушать, управлению эмоциями, работе с конфликтами.
Когда мы будем анализировать, допустим, улучшились ли отзывы, сразу будет понятно, было ли эффективно софтовое обучение. Отдельно мы не можем оценить мягкий навык, но делаем это через операционные метрики. Подойдет также классический метод «360 градусов» — обратная связь от руководителя, напарников, подчиненных, плюс собственная рефлексия сотрудника. Здесь желательно оценивать по заранее заданным поведенческим индикаторам: что именно должно измениться. В противном случае оценка будет слишком субъективной.
Нецифровые показатели, которые имеют значение
Опросы сотрудников — развернутая обратная связь об обучении. Их проводят не формально, а чтобы получить ответы на три важных вопроса:
- что взяли сотрудники — какие идеи и инструменты реально запомнили;
- что применили — какие навыки использовали на практике и с каким результатом;
- что мешает внедрять знания — главный вопрос, который показывает системные барьеры: руководитель не поддерживает, процесс не изменен, нет инструментов.
Анкетирование нужно проводить через 1−3 месяца после обучения, чтобы увидеть реальные сдвиги, а не эмоции от курса.
Не все можно измерить цифрами, но качественные показатели напрямую влияют на бизнес:
- изменение поведения — сотрудники увереннее ведут совещания, быстрее решают конфликты;
- рост инициативы — предлагают улучшения, берут новые задачи без принуждения;
- командные эффекты — налаживается взаимодействие между отделами, становится меньше ссор;
- повышение управляемости — лидеры действуют по единым принципам, появляется предсказуемость;
- трансформация мышления — люди рассуждают категориями бизнеса, а не только своего отдела.
На что еще смотреть при оценке эффективности обучения
Снижение текучести. Как проверить, люди остаются в компании из-за кризиса и страха перемен или обучение влияет на лояльность сотрудников? Сравните текучесть обученных и необученных групп за одинаковый период. Если текучесть среди обученных ниже на 10−15%, а удовлетворенность и производительность выше — это результат обучения, а не случайность. Здесь действует общее правило про неизменность других условий.
eNPS (индекс готовности рекомендовать обучение). Метрика показывает эмоциональное восприятие программы: понравилось ли, видит ли человек ценность. Если eNPS высокий, но при этом навыки не применяются — обучение развлекает, но не работает. eNPS стоит считать, но только вместе с показателями внедрения и результата.
eNPS = % промоутеров — % критиков
Используют шкалу от 0 до 10:
- критики (0−6 баллов): недовольны программой;
- нейтралы (7−8 баллов): удовлетворены, но без энтузиазма — в расчет не входят;
- промоутеры (9−10 баллов): довольны, готовы рекомендовать.
У eNPS нет универсального отраслевого стандарта: ориентиры зависят от ниши, географии и профиля персонала. В практике часто используют диапазоны-ориентиры:
- 10−30 — средний уровень;
- 30−50 — высокий;
- 50+ — очень высокий;
- значение ниже нуля — тревожный сигнал.
Корректнее всего оценивать показатель в динамике внутри компании и сравнивать сопоставимые группы.
Net Promoter Score (NPS) был разработан Фредом Райхельдом как метрика лояльности со шкалой 0−10 и делением на промоутеров, нейтралов и критиков. eNPS — это адаптация той же логики для сотрудников: он оценивает готовность рекомендовать компанию как место работы. В нашем случае — обучение.
Какие ошибки совершают при подсчете эффекта обучения
Конечно, главная ошибка — вообще не считать, насколько полезным была образовательная программа — это самый настоящий слив бюджетов. Правда, в нынешних экономических условиях такое уже мало кто себе позволяет.
Есть и менее критичные ошибки. Они тоже искажают результат. Вот некоторые типичные погрешности:
- считать часы обучения вместо результата;
- не нормировать показатели на человека, время, объем;
- не задавать критерий внедрения, а потом спорить постфактум;
- менять параллельно процесс, инструменты, мотивацию и приписывать эффект только обучению или, наоборот, вычеркивать значение обучающих программ, потому что все поменялось, нет смысла считать;
- считать окупаемость только по стоимости курса, забывая про время сотрудников и организационные расходы.
Есть короткое правило для эффективной оценки обучения — должна выстраиваться цепочка: «освоили → применили → изменился показатель → (по возможности) появился финансовый эффект». Чем крупнее и дороже программа, тем дальше по этой цепочке мы обязаны дойти.
Обучение нужно оценивать не «по ощущениям», а как любой другой рабочий процесс компании. Да, иногда на подсчеты, оцифровку и обработку результатов требуются дополнительные усилия, особенно поначалу. Но это точно того стоит — помогает не тратить деньги впустую, правильно мотивировать сотрудников и реально увеличивать бизнес-показатели.