Пять лет назад пандемия показала, что работа в офисе — не единственный выбор сотрудников. Сегодня на удаленке работает около 1 млн человек. Но помимо плюсов такого формата работы для людей, есть и минусы для компаний. Дистанционно управлять подчиненными и вовлекать их в процесс сложнее. Как улучшить коммуникацию с удаленными сотрудниками и сплотить команду по ту сторону экрана, рассказала коуч ACC ICF, сертифицированный внутренний аудитор Ирина Сафонова.
Какие проблемы возникают при дистанционном управлении
Я начала работать удаленно в тренинговой компании еще в 2010 году — до того, как это стало мейнстримом. Руководитель компании организовал работу всех бизнес-тренеров дистанционно, благодаря чему существенно снизил расходы: на аренду помещения большей площади, канцелярию, хозяйственные нужды, оргтехнику, корпоративные затраты.
Но не всем сферам и должностям подходит такой формат. И далеко не все люди предпочтут удаленку офису. В зависимости от психотипа, жилищных и семейных условий, удаленности от места работы люди выбирают для себя то, что удобнее.
Существуют два фактора, от которых будет зависеть, насколько эффективно организована дистанционная работа. Это мышление руководителя и личность сотрудника. Первый может эффективно управлять на расстоянии, а второй — иметь отличную внутреннюю мотивацию и не нуждаться в стимулах извне. Как отметил глава госкорпорации «ВЭБ.РФ» Игорь Шувалов, на удаленке не получается сохранить прежнюю скорость работы, и отсутствуют технологии и культура для такого формата. Неспроста после окончания пандемии 75% сотрудников вернулись в офис. Многие компании и сегодня не имеют инструментов для эффективного управления людьми на расстоянии.
К минусам дистанционной работы можно отнести следующие:
- Люди имеют меньшую интенсивность взаимодействия в команде;
- Несмотря на онлайн-конференции, сотрудники не становятся сплоченнее;
- Отсутствует «боевой дух» команды;
- Необходимо внедрение новых инструментов для управления людьми;
- Некоторые сотрудники лучше раскрываются в коллективе. Им важно проявлять себя в неформальной среде, и они лучше генерируют идеи за личной беседой;
- Ограничиваются карьерные перспективы, и это негативно сказывается на текучке кадров. Построить карьеру на удаленке сложно, так как видимость сотрудника для руководства снижается.
Однако по данным SuperJob на конец 2024 года в России удаленные сотрудники есть в штате у 44% компаний. И это неспроста, ведь такой формат имеет и множество плюсов:
- Компании экономят на офисных расходах;
- Работодатели могут нанимать специалистов из разных регионов и стран;
- Гибкость форматов, снижают текучку кадров, так как повышают лояльность кадров;
- Отсутствие офисного давления и возможность работать в комфортном для себя ритме повышает продуктивность некоторых сотрудников.
Удаленная работа подходит людям, которые готовы смириться с тем, что результаты их труда могут быть присвоены другими; кто не стремится к продвижению или вынужден выбирать такой формат из-за личных обстоятельств. Если же сотрудник амбициозен и хочет максимизировать свой вклад в компанию, то удаленка может серьезно затруднить его планы, и он, скорее всего, найдет другую работу. Так компания может потерять действительно ценные кадры.
Однако при определенных условиях организовать дистанционную работу вполне реально.
Каким компаниям действительно удается сплотить команду на расстоянии
Я выделила несколько ситуаций для успешного внедрения удаленной работы:
Первая ситуация.
Когда компания осуществляет постепенный переход. Для начала сотруднику важно поработать в офисе, интегрироваться в коллектив, познакомиться с коллегами, и только после этого можно рассматривать перевод на удаленку. Это может занимать от трех до шести месяцев в зависимости от специфики проекта. При этом на дистанционку лучше переводить постепенно, начиная от одного дня в неделю. Но в реальности человек может уходить на удаленку резко: из-за болезни, переезда, семейных обстоятельств.
Вторая ситуация
Когда команда изначально распределена географически и не привязана к офису. Например, сотрудники службы внутреннего контроля крупной телекоммуникационной компании находятся в разных городах, встречаются раз в год на очных мероприятиях, но в остальное время взаимодействуют на расстоянии. Система отлажена идеально. Они оперативно отвечают на письма, доступны в мессенджерах, проводят видеоконференции, и внутренние клиенты даже не замечают, что команда рассредоточена по стране. Это пример того, как однородная функция может успешно работать в полностью удаленном формате. Чаще всего, даже если подразделения и работают удаленно, сотрудники все равно периодически встречаются лично.
Один из самых удачных примеров удаленной работы я наблюдала в международной консалтинговой компании. Система работала отлично благодаря тому, что обязанности были распределены, все оставались на связи, отвечали в мессенджерах и имели четкое расписание. Цели были ясны, а процессы отлажены.
Удаленка обостряет все шероховатости во взаимодействии с сотрудником. Если перевести сотрудника на удаленку без подготовки, то все проблемы с дисциплиной, тайм-менеджментом, мотивацией дистанционно лишь усилятся. Например, он может пропадать с радаров, не укладываться в сроки, делать задачу вполсилы. В подобных сложных ситуациях возможны разные исходы вплоть до увольнения.
Как управлять дистанционными сотрудниками
Обычный контроль с регулярными чекинами и отчетами на удаленке неэффективен. Микроменеджмент создает лишний стресс и снижает продуктивность. Сегодня существует множество программ, которые контролируют действия сотрудников за компьютерами, отслеживают их рабочее время в программах, но есть и другой способ обеспечить результативность. Многие компании устраивают ежедневные совещания, которые часто просто крадут время исполнителя и снижают эффективность работы. Конечно, созвоны и отчеты нужны, но когда они действительно обоснованы, а не призваны контролировать каждый шаг сотрудника.
Отчеты больше полезны для самого персонала, так как они помогают осмыслить, что сделали за конкретный промежуток времени. Но контроль не может полноценно заменить управление.
Как обеспечить сотрудникам полную ясность задач и дать прозрачное объяснение ожидаемых результатов
Вместо постоянного мониторинга за сотрудниками лучше обеспечить полную ясность задач и дать прозрачное объяснение, каких результатов вы ожидаете. Сотрудник должен ясно понимать, что, как и с какой целью нужно сделать.
Четкая постановка задач начинается с целей по принципу SMART. Цель должна быть конкретной, измеримой (в цифрах: например, процентах, количестве клиентов), достижимой с учетом полномочий и опыта сотрудника, актуальной для бизнеса и ограниченной по времени. Оптимально — с разбивкой на периоды: год, квартал, месяц.
Важно не просто направить задачу письмом или в шаблоне, а обсудить её с исполнителем лично. Это может быть индивидуальный созвон или групповая встреча (если цели общие). Такой формат дает сотруднику возможность уточнить детали, а руководителю — убедиться, что задача понята правильно и принята к исполнению. Односторонняя постановка задачи (например, просто переслать файл с инструкцией) не работает: без диалога и обратной связи цель остается формальностью, а не инструментом управления.
Если цели ставятся односторонне — например, в виде отправленного файла или шаблона с просьбой «заполнить к сроку», — это не соответствует лучшим управленческим практикам. Международные стандарты управления предполагают двусторонний процесс: задачи считаются поставленными только тогда, когда сотрудник подтвердил, что понял цель, принял её к исполнению и готов выполнить в заданных условиях.
Почему односторонний подход не работает: кейсы из практики
Негативный пример: Руководитель отдела отправил сотруднику таблицу с инструкцией заполнить ее к определенной дате. Обратной связи не было, вопросы не обсуждались. В результате сотрудник неверно понял суть задачи, предоставил некорректную информацию, сроки сдвинулись, проект затормозился.
Позитивный пример: В другой компании руководитель при постановке задачи организовал короткий звонок, уточнил детали с сотрудником, дал возможность задать вопросы. Итог: сотрудник с первого раза предоставил качественный результат, в срок и с пониманием общей цели проекта.
Важный фактор в управлении — мотивация самого сотрудника. При личном взаимодействии руководство быстрее замечает, что человеку чего-то не хватает: он переживает, вовремя не справляется и задерживается на работе, либо он уже перерос свои задачи. В этих случаях его мотивация работать снижается. На расстоянии этого не увидеть. Основная задача руководства — устранять возражения и трудности, с которыми сталкивается команда. Необходимо выстроить процессы так, чтобы все было предельно понятно. И здесь, конечно, помогает коучинг. Нужно периодически задавать вопросы:
— Чего не хватает для выполнения работы?
— Что нужно дополнительно?
Методы, которые помогут вовлечь удаленных сотрудников в работу
Главный секрет успешной организации удаленной работы — не в инструментах контроля, а в уважении и внимании к сотрудникам. Если в офлайне часть недочетов может сглаживаться, то на удаленке все проблемы сразу становятся заметны.
На самом деле, методы мотивации и вовлечения одинаковы как для сотрудников в офисе, так и на расстоянии. Просто во втором случае реализовать их сложнее.
Давайте вспомним самые работающие методы:
- Коммуникация. Каждому сотруднику нужно донести цели команды, объяснить его KPI, полномочия, возможности, задачи. Обсудить, какие инструменты помогут достичь запланированных показателей. Именно в коммуникации эффективно работает контроль, но с человеческим лицом. Руководитель должен запрашивать отчетность не ради того, чтобы выяснить, работает сотрудник или нет, а ради того, чтобы понять, как ему можно помочь, что ему не хватает, что непонятно. То есть контроль выступает в качестве обратной связи. Особенно для удаленных работников важна коммуникация, ведь мы не видим, в каком они настроении, как у них с планированием и пониманием задач.
- Правила. В дистанционной работе бывают ситуации, когда сотрудник не отвечает на сообщения, звонки, письма, а остальные ждут, и их работа зависает. Поэтому нужно внедрить общие правила: например, проверять почту три раза в день либо отвечать в течение часа. А если нет возможности, то предупредить заранее об этом команду. Правила организуют работу и снижают вероятность возникновения сложных ситуаций.
- Цель. Люди должны понимать не только общие цели компании, но и цели своей работы. Знать, зачем они выполняют ту или иную задачу, какую проблему она решает и так далее.
- Ответы. Нередко возникают ситуации, когда сотрудник не может получить ответы на свои вопросы. Иногда ему нужно собрать и консолидировать информацию от множества респондентов для формирования общего отчета. Либо требуется методологическое пояснение или согласование с руководителем, который должен дать окончательное одобрение. Поэтому стоит четко организовать работу команды и постановку задач. Чтобы избежать недопониманий, задачи нужно формулировать по SMART. Обсуждение задачи — обязательный этап: в идеале следует организовать живой диалог, где можно задать вопросы и уточнить детали. Просто отправить шаблон с кратким комментарием и дедлайном недостаточно. Задача считается поставленной только тогда, когда сотрудник подтвердил, что понял её и может выполнить.
- Собрания и контроль. Когда совещания проводят осмысленно, ради достижения конкретной цели, то они действительно вовлекают команду в работу. У каждой встречи должна быть цель, понятные контрольные точки и логика встраивания в общий процесс. Если в компании отлажены бизнес-процессы, регулярные встречи становятся инструментом для обсуждения текущих вопросов. Они не должны превращаться в экстренные совещания — для решения срочных проблем проводят внеплановые собрания — или место выяснения отношений. Задачи регулярных встреч — синхронизация, планирование и поддержание общего фокуса команды.
Важно: контроль должен быть инструментом поддержки. Выявлять проблемы сотрудников нужно не ради наказания, а для поиска проблемных мест, чтобы помочь.
Руководители часто совершают ошибку: требуют результатов, но не предоставляют персоналу необходимых ресурсов, не проводят обучения, не уделяют должное внимание потребностям команды.
Успешное управление сотрудниками строится на нескольких принципах:
- Высокая мотивация и дисциплина;
- Хорошие условия: конкурентоспособные зарплаты, возможности роста, интересные проекты;
- Взаимная ответственность, когда от сотрудников ждут профессионализма, а руководство исключает необъективность;
- Доброжелательное управление, когда руководители следят за тем, чтобы с подчиненными обращались уважительно, и сами придерживаются этих принципов.