«Магазины, в которых будут обслуживать так, как клиенту хочется»
«Помогаем покупать именно то, в чем люди нуждаются»
«Место для тех, кто живет по своим желаниями»
«У каждого свои пищевые привычки»
Это наблюдение из практики ФАНАТИК (агентство бренд-стратегий): так иногда выглядят черновые формулировки идеи бренда
Те формулировки, от которых стратег отказывается. Ну, или переписывает, потому что они слишком близки к той самой запретной грани — «все для всех».
Это одно из базовых правил брендинга: нельзя быть «для всех». И логика здесь понятна: чем шире и неопределеннее обещание, тем слабее позиционирование — тем меньше отличий от конкурентов и тем труднее бренду закрепить за собой ясные ассоциации, влияющие на узнаваемость и предпочтение. Именно поэтому принцип «не делать всё для всех» кажется таким очевидным. Но действительно ли это правило можно считать универсальным?
На этот вопрос ещё в 2010 году ответил Байрон Шарп в своей книге «Как растут бренды?». Согласно его подходу, необходимость дифференциации преувеличена, так как бренды растут за счёт привлечения новых покупателей, а не за счёт работы с отдельными сегментами. Вместо дифференциации он предложил стратегию расширения доступности и усиления запоминаемости отличительных активов бренда (логотипа, слогана, цвета, упаковки, шрифта и др.). Увеличение доступности достигается с помощью двух вещей: присутствия бренда в точках покупки и в памяти. Последнее подразумевает лёгкое вспоминание марки в разных жизненных ситуациях. Чем чаще бренд связывается в памяти с разными сценариями потребления, тем выше шанс, что он придёт в голову в момент выбора.
И исходя из этой логики, стратегия бренда «для всех» оказывается наиболее выигрышной: она позволяет охватить максимальное число потребительских сегментов и сценариев использования, а следовательно, привлечь большее аудитории.
Репертуарные рынки
В одной из своих более ранних работ, Purchase loyalty is polarized into either repertoire or subscription patterns, Шарп открывает и описывает два совершенно разных типа рынков: репертуарный и подписочный. На репертуарных рынках потребители полигамно лояльны. Они выбирают из нескольких брендов внутри одной категории. Например, покупают молоко следующих марок: либо Арсеньевская ферма, либо Молоко Брянского молочного комбината, либо Му-у. Лояльность одному бренду на репертуарных рынках, как показывает Шарп, в целом невысока, трудно достижима и, как правило, увеличивается лишь вместе с ростом доли рынка.
В такой логике дифференциация действительно теряет часть своей силы. Если потребитель изначально не хранит верность одной-единственной марке, то уникальность перестаёт быть значительным фактором для роста. Поэтому на таких рынках различия между брендами часто оказываются довольно условными. В категории молока можно быть «деревенским», «экологичным» или просто «натуральным». В итоге выигрывает не тот, кто сформулировал наиболее изощрённую идею, а тот, кто чаще встречается покупателю, легче им узнаётся и проще оказывается в корзине.
Именно поэтому стратегия «для всех» на репертуарных рынках работает. Она соответствует их устройству: чем шире охват, чем больше ситуаций потребления и поводов для выбора бренд способен себе присвоить, тем выше его шансы войти в потребительский репертуар. К репертуарным рынкам относятся рынки с частыми повторными покупками и невысоким вовлечением — например, FMCG, ритейл, товары повседневного спроса и др.
Подписочные рынки
Но стратегия «для всех» перестаёт хорошо работать на подписочных рынках. На них покупатель, как правило, «подписывается» на одного поставщика на длительный период времени и все свои потребности в категории удовлетворяет с его помощью. Например, клиент делает окрашивание, стрижку, восстановление и химическую завивку в одной парикмахерской на протяжении нескольких лет. То есть речь идёт не о прямой подписке, а о длительном сохранении исключительной лояльности. При этом смена бренда означает не просто выбор другой марки, как на репертуарном рынке, а фактический разрыв отношений с прежним поставщиком: после этого вероятность повторного обращения к нему заметно падает.
В таких условиях привлекать новых клиентов сложнее и дороже, потому что часто речь идёт о необходимости разорвать уже сложившуюся связь с другим поставщиком. Поэтому здесь особенно важны удержание, снижение оттока и формирование устойчивого предпочтения. А значит, возрастает и роль дифференциации: бренду необходимо не просто быть заметным, а ясно объяснять, почему стоит выбрать именно его и остаться с ним надолго. Именно поэтому стратегия «для всех» на таких рынках часто работает хуже.
Получается, вопрос не в том, можно ли в принципе строить бренд «для всех», а в том, для какого типа рынка это оправданно. На репертуарных рынках широкий охват действительно может быть источником роста. На подписочных, высокововлечённых или экспертных рынках, напротив, сила бренда нередко обратно пропорциональна широте его обещания. Но это кажется излишним упрощением. Давайте подойдём к этому более обстоятельно.
Дополнительно можно обратить внимание ещё на два параметра: насколько категория чувствительна к цене и в каком состоянии находится сам рынок. Чем выше чувствительность к цене, тем сильнее работает логика широкой доступности и массового охвата; чем важнее статус, доверие, экспертиза или символическая ценность выбора, тем большее значение получает дифференциация. Не менее важно и то, стабилен ли сам рынок. Логика «мы для всех» лучше работает там, где категория развивается без резкой технологической ломки, без взрывного перераспределения ролей между игроками и без сильных культурных сдвигов.
Например, как только категория начинает терять культурную релевантность, одной заметности уже недостаточно. Так, рост обеспокоенности здоровьем и появление новых конкурентов подорвали культурную устойчивость категории сладких газированных напитков. И их ставка на доступность уже не гарантировала роста: брендам пришлось заново отвечать на вопрос, зачем они нужны потребителю в изменившемся технологическом и культурном контексте.
Важно учитывать не только логику рынка, но и возможности самой компании: её цели, ресурсы, доступ к данным, модель роста и другие факторы. Ниже — лишь несколько стартовых вопросов для самопроверки. Это не полный список, а скорее отправная точка: набор ориентиров, который помогает соотнести тип рынка с реальными возможностями самой компании.
Как видите, есть еще один важный момент: в стратегии почти всегда остается пространство для хода против правил. Ведь как только разговор переходит от общих закономерностей к конкретным брендам и категориям, картина перестает быть сколько-нибудь однозначной. На этом уровне особенно заметно, что универсальные правила в маркетинге почти всегда требуют оговорок.
Правда? Нет.
Потому что даже в такой приземленной и предельно функциональной категории, как кетчуп, есть место дифференциации, уникальности и бунту. Пока почти все американские производители так или иначе ориентировались на лидера рынка Heinz — копировали его упаковку, вкус, текстуру и само представление о том, каким должен быть кетчуп, — бренд Sir Kensington’s решил сделать все наоборот.
Основатели Sir Kensington’s с самого начала понимали, что не смогут конкурировать с другими игроками за счет маркетинговых бюджетов (прим. которых у них не было). Поэтому они сделали ставку на дифференциацию через продукт и имидж бренда. Sir Kensington’s создавался как ироничная и бунтарская альтернатива массовому кетчупу: с вымышленным персонажем, собственной мифологией, более выразительной упаковкой и миссией привнести «целостность и очарование в обычные и незаметные продукты питания». При этом бренд стремился переосмыслить и сами повседневные приправы — делая ставку на более качественные ингредиенты, чистый состав и яркие вкусы.
В этом случае очевидно, что дифференциация оказалась успешной стратегией. Sir Kensington’s понимал, как важно ему выделится и как правильно это сделать при ограниченных ресурсах. В результате бренд повел себя не как массовый и максимально нейтральный игрок, а как более бунтарская и культурно окрашенная альтернатива в категории, где все остальные слишком долго боялись рисковать. Именно это позволило ему вырасти, расширить линейку и в итоге стать частью Unilever в 2017 году.
При решении дифференцироваться или делать «мы для всех» исходите из специфики компании и особенностей рынка. Но при этом помните, хотя фреймворки — это хорошо, если какой-то фреймворк интуитивно звучит для вас неправильно — не используйте его.