Около 70% руководителей отделов маркетинга по всему миру говорят о выгорании подчиненных — и это одна из частых причин увольнения сотрудников. Какие проблемы это приносит бизнесу? А также, как предотвратить выгорание маркетологов и выстроить общее поле для маркетинга и продаж? Рустам Афридонов, глава отдела по диджитал маркетингу сервиса сквозной аналитики Roistat, рассказывает о проблемах в командах маркетинга, которые не видны владельцам компании, но негативно влияют на бизнес.
Выгорание сотрудников — минимизируйте риски для бизнеса и команды
По данным исследования SHRM, наём и онбординг нового специалиста на место покинувшего компанию обходится бизнесу в 50−60% от зарплаты ушедшего сотрудника. Если ваш маркетолог получал 100 000 ₽, вы потратите минимум половину на поиск и адаптацию нового.
Если маркетолог был один, во время поиска нового сотрудника план по заявкам, скорее всего, не будет выполняться. Вероятно, компания получит меньше прибыли. Работу ушедшего сотрудника придётся выполнять руководителю или другим сотрудникам — процессы могут сбиться, команда не выполнит поставленные ей цели.
Выгорание — это низкая мотивация. Даже если выгоревший сотрудник останется в компании, его результаты будут хуже, чем раньше. Кроме того, выгоревшие сотрудники часто становятся токсичными для коллег — они могут демотивировать команду.
Выгоревший сотрудник — повод для руководителя задуматься о том, что происходит у него в команде. Может, дело в менеджменте?
Вот, что можно сделать, чтобы предотвратить выгорание команды.
Делите задачи по профилю специалистов, ставьте измеримые цели и отслеживайте их
У каждого отдела в компании должен быть продукт, который он производит. Например, общий продукт направления интернет-маркетинга — растущее количество целевых лидов. При этом у каждого специалиста в отделе будет и личная метрика: например, у ивент-маркетолога — лиды с мероприятий, у специалиста по платному трафику — заявки с платной рекламы. Так все специалисты в команде понимают свою зону ответственности и то, как каждый влияет на достижение общей цели команды.
Измерение своего влияния на результат хорошо сказывается на мотивации — каждый сотрудник отождествляет свои усилия с результатом, видит свои реальные достижения или слабые стороны, которые можно усилить.
Автоматизируйте рутинные задачи
Рутина съедает много времени — по данным Roistat, маркетолог тратит до шести рабочих дней в месяц только на ручной сбор отчётов по рекламе, связывая и сопоставляя расходы из рекламных кабинетов и продажи из CRM-системы. Это время он может потратить на проработку стратегии, тестирование гипотез, улучшение рекламных кампаний.
Решение проблемы — внедрение сквозной аналитики — она позволит автоматизировать сбор данных для анализа эффективности маркетинга. Сервис объединяет данные из рекламных каналов, CRM и сайта в общем отчёте.
Сквозная аналитика не только сэкономит маркетологу время на сборе отчётов, но и поможет выяснить, какие каналы продвижения сейчас эффективны, а где бюджет сливается впустую.
Многие компании впадают в крайности: совсем не тестируют новые гипотезы, из-за этого результаты отдела маркетинга стагнируют. Другой вариант — делают всё подряд, но не понимают, на какую метрику влияют. В итоге команда делает много, но без результата. Избежать таких проблем помогают HADI-циклы. В отделе маркетинга Roistat проверяем гипотезы по этой модели и движемся по четырём этапам.
Этап 1. Формулирование гипотезы
Гипотеза строится по SMART — конкретная, измеримая, достижимая, с ограничением по времени. Также гипотеза должна быть:
- новой — раньше вы такого ещё не делали;
- масштабируемой — чтобы оценить масштаб, нужно на старте понять, как достигнутые изменения могут повлиять на результат;
- значимой — гипотеза должна напрямую влиять на важную для вас метрику.
Формула для правильной постановки гипотезы: делание чего-то приведёт к изменению того-то на столько-то к такому-то сроку.
Этап 2. Ваши действия
Определяем порядок действий для проверки гипотезы — что именно вы должны сделать, в какой срок, кто ответственный за гипотезу.
Как понять, сколько проверять гипотезу — надо определить цикл получения результата.
В Roistat мы обычно отводим на проверку одну-две недели, но ваш цикл может быть длиннее. К примеру, хотите получить больше продаж, но цикл сделки в вашей компании длится 40 дней: очевидно, что за одну-две недели вы не получите продаж. При этом гипотезу надо быстро протестировать — в этом и есть смысл HADI-циклов. Тогда есть два варианта: или продажи не подойдут в качестве метрики, или мы должны согласиться, что гипотеза будет тестироваться гораздо дольше — 40 дней.
Этап 3. Сбор данных
Какие данные вы хотите получить по результату своих действий? К примеру, сможем ли получить тысячу регистраций на ивент и N продаж с них.
Сбор данных лучше всего автоматизировать. Есть сервисы, которые помогают в пару кликов сформировать отчёты по любым показателям, которые вам нужны — собрать данные о расходах, визитах, заявках, прибыли со всех рекламных каналов.
Если вернуться к примеру с ивентами, в сквозной аналитике вы увидите, с каких каналов к вам приходили регистрации, по каким получилось осуществить продажи, сколько бюджета вы потратили на рекламу и насколько он окупился.
Этап 4. Выводы
Какие данные вы получили? В результате тестирования получите один из четырёх вариантов:
- гипотеза успешна — внедряем в работу и масштабируем;
- гипотеза неуспешна — фиксируем выводы;
- «ни рыба ни мясо» или подтвердилась частично — анализируйте, что пошло не так. Возможно, вы получили данные, которые нельзя масштабировать, — значит, ошибка была в формулировании гипотезы — она изначально не была значимой;
- данные не успели собраться, как планировали на старте — меняем срок гипотезы, корректируем формулировку, доводим тест до результата.
Нет общих процессов у отделов маркетинга и продаж — помогите их выстроить
Компании, у которых отдел продаж и отдел маркетинга работают сообща, закрывают на 38% больше сделок. Так что разрешить споры отделов — это в общих интересах команды маркетинга и продаж.
Что с этим делать — сэкономить время руководителя отдела продаж с помощью речевых технологий.
Компании нужны лояльные клиенты, готовые купить продукт. На лояльность напрямую влияют менеджеры отдела продаж, которые ежедневно общаются с клиентами по телефону. Бывает, что менеджер нахамил клиенту или просто не смог отработать возражения, но продавцы не всегда транслируют информацию руководителю и не всегда осознают, что это проблема. Если таких звонков и недовольных клиентов много, уровень лояльности к компании и, соответственно, выручка падают.
Чтобы найти проблему и устранить её, придётся слушать записи звонков отдела продаж.
Записи звонков 50 менеджеров придётся слушать в течение 20 дней — и это только за один рабочий день. Дорого, долго и неэффективно для компании.
Если прослушиванием займётся руководитель отдела продаж, он будет постоянно «тушить пожары» вместо обучения команды, отработки скриптов, улучшения процессов. Если придётся нанимать для этой задачи второй уровень руководителей — тимлидов, то появятся дополнительные затраты на обучение и зарплаты. Решить задачу помогает речевая аналитика.
Речевая аналитика — инструмент, который автоматически распознает речь в аудиозаписях звонков сейлзов и переводит её в текст.
В тексте разговора сервис ищет необходимые вам слова и фразы, помечает их тегами. Речевая аналитика автоматически проверяет соблюдение скриптов и правил общения с клиентами по телефону. Руководитель получает уведомления о конфликтах и может своевременно вмешаться.
Люди не говорят, как роботы — фразы, которые выражают негатив, могут быть разными. Их можно зафиксировать в словаре — речевая аналитика будет отслеживать в звонках именно их.
Измеряйте эффективность работы каждого менеджера отдела продаж
В сквозной аналитике есть «Отчёт по менеджерам» — вы увидите, сколько заявок менеджеры отдела продаж берут в работу, какая конверсия в продажи и выручка по каждому лиду — и сможете обсудить данные с руководителем отдела продаж или владельцем бизнеса, чтобы скорректировать процессы сейлзов, если это необходимо.
Данные отчёта можно использовать, чтобы увеличить конверсию в продажу по каждому сейлзу при распределении заявок, которые продавцы берут в работу. На каждого менеджера приходится примерно равное количество заявок. Если мы снимем с «аутсайдера» 20 заявок и распределим их на лидеров, вероятно, продаж будет больше. Можно сделать квоту: например, в том месяце у сейлза N конверсия, значит, в новом месяце ему полагается доля в N дополнительных заявок — мотивация на повышение бонуса в новом месяце.
Организуйте маркетингу и продажам регулярные встречи
Регулярные встречи усиливают синергию отделов. Они должны обмениваться нужной друг другу информацией, чтобы прийти к общему результату. На таких встречах:
- презентуйте и обсуждайте результаты работы отдела маркетинга и продаж за неделю/месяц/квартал/год;
- договаривайтесь о новых процессах и регламентах;
- делитесь планами по маркетинговым активностям и объему планируемых лидов;
- обсуждайте обратную связь от маркетинга и продаж;
- подсвечивайте проблемы в качестве лидов и их обработке.