Клиент всегда прав — но где это право заканчивается

Григорий Грибов, «Энергия», part of JAMI LUP

Потребительский экстремизм — это феномен, который все чаще встречается в отношениях бизнеса с потребителями. Он наносит ущерб репутации и имиджу бренда, снижает лояльность клиентов, а в некоторых особо публичных случаях способен разрушить бизнес. Что такое потребительский экстремизм? Где проходит граница между защитой прав клиента и манипуляцией? Как бренду не оказаться в положении заложника? Григорий Грибов, директор стратегического направления Online Reputation Management (ORM) агентства «Энергия», part of JAMI LUP рассказал Sostav о практических рекомендациях, как брендам действовать при столкновении с потребительским экстремизмом.

У термина нет однозначного определения

В российском контексте так называют злоупотребление потребителем своими правами ради необоснованной выгоды. В международных исследованиях единого понятия почти нет: вместо него изучают отдельные формы поведения — dysfunctional customer behavior, consumer revenge, customer incivility, fraudulent returns, публичные жалобы и негативный Word of Mouth.

Потребительский экстремизм — не сценарий поведения и не особый «тип людей». Он может проявляться по-разному. Kate Daunt и Lloyd Harris исследовали 380 посетителей баров, ресторанов и отелей и получили три разных мотивационных категории, которые назвали:

• financial egotists (финансовые эгоисты);
• money grabbers (стремящиеся к наживе);
• ego revengers (мстители).

Более того, сама область исследований шире, чем можно предположить. Обзор customer incivility 2026 года охватил 112 эмпирических работ, опубликованных с 2009 по 2025 год.

При этом важно не записывать в экстремисты любого недовольного клиента. Исследования публичных жалоб в соцсетях показывают: жалоба может быть способом добиться реакции, восстановить справедливость или заставить бренд исправить ошибку. Вынос конфликта в публичное поле — это еще не потребительский экстремизм и грань его лежит дальше. За неимением закрепленного определения, сформулируем его так:

Семь моделей поведения

Подобное опасное поведение можно классифицировать исходя из целей или мотивации. Модели могут пересекаться: один и тот же конфликт вполне способен быть одновременно компенсационным, репутационным и коллективным.

1. Компенсационная

Исходная проблема реальна, но потребитель пытается получить больше, чем необходимо для ее исправления. Например, компания готова вернуть деньги за товар с дефектом, но клиент требует компенсацию крупнее. Конфликт становится способом увеличить личную выгоду.

2. Перекладывание ответственности

Эта модель характерна для сложных, индивидуальных или требующих осознанного выбора продуктов. Компания заранее объясняет условия, сроки и ограничения, клиент соглашается, но позже ведет себя так, будто его не предупреждали. Негативный эмоциональный опыт есть, но нарушения со стороны бизнеса нет. Проблема начинается, когда «мне не подошло» превращается в «компания сделала плохо» и используется для давления или получения компенсации.

3. Репутационный шантаж

• Здесь главным рычагом становится потенциальный ущерб бренду:
• «У меня большая аудитория — подумайте, нужен ли вам скандал».
• «Не компенсируете — поставлю единицы на всех площадках».
• «Пойду в СМИ и расскажу, как вы работаете».

Первоначальная претензия может быть обоснованной. Но в этой модели нужно оценивать не только то, что требует клиент, но и каким способом он этого добивается.

4. Хайповая модель

Конфликт становится источником внимания, просмотров, подписчиков и известности. Особенно заметно это в ситуации «потребитель-блогер». Как клиент человек может быть заинтересован в быстром решении проблемы. Как автор контента он, наоборот, может быть заинтересован в ее продолжении. Получается парадокс: плохой потребительский опыт иногда оказывается информационно ценнее хорошего.

5. Мстительная

Компания уже устранила проблему или предложила соразмерное решение, но потребитель продолжает эскалацию. Целью становится не восстановление нарушенного права, а наказание, которое само по себе не делает потребителя экстремистом. Но если конфликт продолжается после адекватного решения и превращается в самоцель, то это уже сильный сигнал.

6. Профессиональная

В этом случае человек системно использует слабые места в правилах, сервисе или законодательстве ради выгоды. Фактически, эксплуатирует систему, созданную для добросовестных клиентов. Например, покупает вещь, использует ее, а затем возвращает как новую. В ретейле это называют wardrobing: политика возврата фактически превращается в бесплатную аренду.

7. Коллективная

Потребитель пытается превратить личный конфликт в коллективное давление: призывает бойкотировать, занижать рейтинги и распространять негатив. Это попытка привлечь чужую силу для давления на компанию, включая review bombing. При этом аудитория не становится потребительскими экстремистами автоматически. Экстремистом остается инициатор, а аудитория выступает усилителем.

Как человек приходит к этому

Реактивный экстремизм: обычный потребитель сталкивается с реальной проблемой, пытается решить ее обычным способом, не получает результата и постепенно переходит к все более жестким методам давления. Возможно, компания неделями игнорировала его обращения, отвечала шаблонами или заставляла проходить бессмысленные бюрократические процедуры. Тогда публичность начинает восприниматься как единственный работающий инструмент.

Оппортунистический экстремизм: человек замечает уязвимость в правилах, законодательстве или репутации компании и сознательно использует ее ради выгоды. В такой модели конфликт почти сразу становится ресурсом.

Между этими сценариями нет четкой границы. Иногда потребительский экстремизм — это изначально выбранная стратегия, а иногда поведение, которому бизнес сам научил клиента.

Конфликты стали более видимыми

Стоимость эскалации резко снизилась. Один эмоциональный пост способен за несколько часов превратить частную проблему в репутационный кризис. Такие волны массового негатива исследователи называют online firestorms.

Возникает важная петля обратной связи:

Новая инфраструктура конфликта учит потребителя публичной эскалации. Именно поэтому стоит различать клиентоориентированность и уступчивость. Защищать права потребителя не значит удовлетворять любое требование. Компания должна признать свою ошибку, исправить ее и предложить соразмерную компенсацию. Если агрессивный клиент всегда получает больше спокойного, бизнес сам повышает ценность агрессии.

Общественность поддерживает давление на крупных игроков

Крупные компании нередко воспринимаются как морально допустимая цель для злоупотреблений. Когда бренд подобного масштаба совершают ошибку, запускается механизм установок:

• «У них много денег».
• «Большие компании все равно всех обманывают».
• «Я один против системы».
• «Пусть ответят не только за меня».

Исследователи называют это Robin Hood justification: люди могут оправдывать злоупотребление правилами, если воспринимают его как восстановление справедливости в отношении богатой или сильной компании. Крупный бренд действительно экономически сильнее отдельного клиента. Однако именно поэтому в общественном восприятии он может стать более приемлемой целью для давления, преувеличений и злоупотреблений.

Есть и коммуникационное неравенство. Потребитель рассказывает историю: с эмоцией, героем, понятным ущербом, скриншотами. Компания чаще отвечает формально: «Проведена внутренняя проверка, информация передана в профильное подразделение».

Даже если фактически бренд прав, коммуникационно он почти всегда оказывается в защитной позиции. Когда клиент говорит: «Они мошенники», аудитория может воспринять это как эмоцию пострадавшего. Если компания отвечает: «Этот человек лжет», это легко превращается в сюжет «корпорация травит обычного клиента».

Поэтому бизнесу важно не атаковать человека, но и не оставлять его версию единственно существующей.

Порядок действий: алгоритм работы с потенциальным потребительским экстремизмом

Основная ошибка — слишком быстро отнести клиента к экстремистам. Как мы уже разобрали, похожее поведение может иметь разные причины — один человек пытается получить необоснованную выгоду, другой действует на эмоциях, третьего долго игнорировали, а четвертый использует публичное давление при обоснованной претензии.

Вместо попытки сразу выявить экстремизм или кидаться обвинениями, лучше пройти алгоритм из нескольких последовательных шагов.

Шаг 1. Есть ли реальное нарушение со стороны компании?

Да

• Признать нарушение, определить масштаб, предложить соразмерное решение.

Нет

• Зафиксировать доказательства выполнения обязательств — условия договора, переписка, согласованные сроки и параметры продукта, предупреждения о возможных ограничениях.

Неясно

• Не вступать в публичный спор, восстановить факты, хронологию событий и попытаться найти причину негатива.

Важно разделить два вопроса — права ли компания и соразмерно ли ведет себя потребитель. Даже агрессивное поведение не отменяет вероятности реальной ошибки.

Шаг 2. Соразмерны ли требования проблеме?

Да

• Предложить решение и зафиксировать договоренность.

Нет

• Разделить требования на обоснованную и необоснованную части. Удовлетворить или предложить способ урегулирования первой и аргументировать позицию компании по второй.

Пример: «В этой части мы действительно допустили ошибку и готовы ее исправить. Вот решение. Дополнительные требования считаем необоснованными по следующим причинам…».

Дополнительная компенсация должна зависеть от реального ущерба и ошибки компании, а не от количества подписчиков клиента, угроз или масштаба публичного давления.

Шаг 3. Использует ли клиент угрозу репутации как рычаг?

Нет

• Конфликт остается в стандартном алгоритме работы с претензией.

Да

• Зафиксировать угрозы и требования, подключить ответственных и, при необходимости, юридический департамент. Не повышать размер компенсации из-за угрозы публичности.

На этом шаге важно разделить публичную жалобу и давление. «Я расскажу о своем опыте» — нормально. «Дайте дополнительную компенсацию, иначе я уничтожу вам рейтинги» — попытка давления.

Шаг 4. Конфликт вышел в публичное поле?

Нет

• По возможности решить его напрямую с клиентом.

Да, но охват минимален

• Оценить, нужен ли публичный ответ, зачастую реакция бренда увеличивает масштаб истории и привлекает дополнительный интерес.

Да, история активно распространяется

• Подготовить публичную позицию, разделив ее на три уровня: факт — интерпретация — требование.

Например:

• «Доставка задержалась на три дня» — факт.
• «Компания постоянно обманывает покупателей» — интерпретация.
• «Компания обязана выплатить мне 100 тыс. руб.» — требование.

Вы можете признать первое, не согласиться со вторым и аргументированно отклонить третье.

При масштабировании конфликта публичная позиция должна признать реальную проблему, объяснить, что уже сделано, дать ключевые факты и хронологию и обозначить, с чем компания не согласна. Без оценки личности клиента и попытки публичного разоблачения.

Шаг 5. Принял ли клиент соразмерное решение?

Да

• Выполнить договоренность, зафиксировать закрытие обращения, прекратить эскалацию со стороны бренда.

Нет, потому что решение не устраняет нарушение

• Пересмотреть предложение и выйти с повторным предложением.

Нет, и появляются новые требования, угрозы, попытки масштабировать конфликт. Прекратить увеличение компенсации и строить коммуникацию по сценарию, включающему участие клиентского сервиса, ORM-специалиста и при необходимости юристов.

Это один из наиболее важных шагов в работе с потенциальным экстремистом. Если проблема решена, а конфликт продолжает расширяться, нужно понять, какую функцию выполняет эскалация.

Шаг 6. Продолжается ли публичная атака после решения проблемы?

Нет

• Конфликт закрыт, не надо пытаться добиться публичного признания неправоты от клиента.

Да, но распространяются оценочные суждения

• Постоянно отслеживать инфополе на случай возможной эскалации, не поддерживать конфликт ненужными ответами.

Да, распространяются искажения

• Последовательно фиксировать позицию компании в точках инфополя, где история получает развитие. При наличии правовых оснований подключать юридические механизмы.

Ваша цель — не переубедить инициатора, а не позволить его интерпретации стать единственной версией произошедшего для других клиентов, журналистов, поисковой выдачи и AI-систем.

Как понять, что система работает

Как уже было сказано выше, у такой системы есть потенциальная опасность — пытаясь защититься от злоупотреблений, бизнес может усложнить жизнь обычным клиентам. Поэтому оценивать эффективность по снижению количества компенсаций или отказов недостаточно.

Здесь можно рассмотреть несколько показателей:

1. Доля эскалированных конфликтов. Какая часть обращений переходит из стандартного клиентского сервиса в публичную, репутационную или юридическую плоскость. Если доля снижается, значит проблемы удается решать до эскалации.
2. Повторная эскалация после предложенного решения. Какая доля клиентов продолжает конфликт после того, как компания признала нарушение и предложила решение. Этот показатель полезен для оценки, насколько вы действительно создаете понятную точку завершения конфликта и грамотно оцениваете ущерб.
3. Скорость разрешения обоснованных претензий. Защита не должна приводить к тому, что обычный клиент начинает ждать решения дольше. Отдельно стоит контролировать время от обращения до решения для подтвержденных ошибок.
4. CES — Customer Effort Score. Насколько легко потребителю решить реальную проблему. Если после ужесточения процессов доля спорных компенсаций снизилась, но клиенту теперь требуется пять обращений вместо одного, значит система стала безопаснее для бизнеса, но хуже для потребителя и создает дополнительные риски.
5. Доля публичных конфликтов, возникших после обращения в поддержку. Если значительная часть публичных кейсов начинается после нескольких безуспешных контактов с компанией, проблема может быть не в потребительском экстремизме, а в клиентском сервисе.
6. Репутационное распространение конфликта. Сколько кейсов выходят за пределы исходного обращения — попадают в другие сообщества, СМИ, поисковую выдачу и тому подобное. С точки зрения репутации важен не только сам конфликт, но и то, какой информационный след он оставляет.

Новая политика в общении с покупателями

Но те же инструменты, которые защищают добросовестного покупателя, могут использоваться против добросовестного бизнеса.

Поэтому правильный вопрос звучит не так: «Как бороться с потребительским экстремизмом?», а так: «Как построить систему, которая хорошо защищает добросовестного потребителя, но делает злоупотребление конфликтом менее выгодным?».

Ответ вряд ли будет простым. Но начинать стоит уже сейчас: исправлять реальные ошибки, не обесценивать эмоции клиента, защищать факты — и не превращать громкость и давление в самый надежный способ получить больше.