Фото из личного архива
Разбирая типы лояльности (см. ссылку на пред. материал), я не мог не упомянуть еще один интересный феномен - вынужденная лояльность или лояльность на основе издержек переключения (перевод западного термина switching cost loyalty). Мы уже касались вопроса вынужденной лояльности, характеризуя особенности потребления в современной сфере услуг (банки, телеком). Однако, этот феномен заслуживает отдельного внимания.
Мой ключевой подход к любым формам управления лояльностью - экономическая эффективность. С этой точки зрения, вынужденная лояльность - уникальное явление, так как в идеале вообще не подразумевает расходов на создание и поддержание лояльности. Switching cost loyalty возникает из-за особенностей структуры продукта или услуги, в которых заложено нечто, что фактически привязывает ваших потребителей к бренду.
Апологетом концепции switching cost loyalty является немецкий исследователь Иоахим Бюшкен. Суть его идеи в том, что затраты компании на поддержание лояльности ее потребителей – это прямые убытки.
Необходимо таким образом выстроить взаимоотношения, чтобы клиент был вынужден оставаться с компанией, потому что переключение на другой аналогичный продукт будет стоить ему определенных материальных или физических затрат (так называемые «издержки переключения»). Привязать к себе клиентов важно, потому что это увеличивает прибыль.
Такой подход к отношениям «производитель-покупатель» в корне отличается от подхода, основанного на популярной доктрине удовлетворения потребностей клиентов. По мнению самого Бюшкена, для большинства компаний программы по повышению удовлетворения потребностей клиентов оказались дорогостоящими, но малоприбыльными.
Более высокая степень удовлетворения не делала потребителей более лояльными. И наоборот, лояльность клиентов намного выше в отраслях с высокими издержками переключения даже при относительно низкой степени удовлетворенности.
Концепция очень жесткая, с одной стороны, с другой – очень многообещающая в экономическом плане. К сожалению, применить в полном объеме ее могут далеко не все виды бизнеса. Но есть такие категории, в которых издержки переключения обеспечивают значительную долю прибыли.
Самый очевидный пример - принтеры. Дешевый вход в категорию (стоимость принтера около 100 долларов) с последующей кабалой покупки фирменных картриджей стоимостью от 60 до 200 долларов (при себестоимости 4-10 долларов). Есть даже подкатегория бизнеса: «расходные материалы».
Конечно, сторонние производители чернил и картриджей сильно путают карты производителям принтеров, и те вынуждены активно защищаться, стараясь не упустить сверхприбыли на продаже «расходников». Но само возникновение таких сторонних производителей – классика жанра в области бизнесов, зарабатывающих на расходных материалах.
Более того, существует специальная ценовая стратегия - loss leader strategy, которая основана на выпуске продукта, продаваемого по себестоимости или даже в убыток (такой продукт называют «loss leader»), но не функционирующего полноценно без расходных материалов или носителей информации.
Использование loss leader-приманки для привлечения потребителя, почти всегда обеспечивает вынужденную лояльность попавшего на крючок, плюс издержки переключения (составляющие затраты на приобретение loss leader) при поиске альтернативы.
Примеров довольно много. В 2006-м году Sony выпустили игровую консоль PS3. Версия с 60Гб памяти продавалась за 599 долларов (в США), при стоимости производства в 840 долларов, не включая контроллера и упаковки, а модель с 20Гб памяти обошлась Sony в 805 долларов при стоимости продажи 499 долларов. Потери на производстве loss leader продукта полностью компенсировались продажами игр для консоли.
То же самое сделал софтверный гигант Microsoft чуть раньше, когда выводил на рынок свой Xbox 360: при стоимости разработки в 470 долларов продукт стоил в США 399 долларов. Потери в 71 доллар на продаже каждого устройства – верно выстроенный маркетинг софта (игр) для устройства, бизнес-модель, а не благотворительность.
Прекрасно известные всем примеры из FMCG - станки Gillette и кассеты к ним, где стоимость станка в супермаркете рядом с домом (ручка с креплением + 2 кассеты) равна или даже меньше (!) стоимости 2-ух кассет в сети супермаркетов премиального формата. То есть станок фактически отдается бесплатно.
Для крупного сетевого ритейла характерный пример - наличие в гипермаркете локомотивного продукта, продающегося как loss leader (например - подгузники по себестоимости, без наценки), за которым специально приезжают покупатели, заодно приобретая всю остальную необходимую корзину.
Если оставить loss leader и вернуться к классике издержек переключения, то стоит вспомнить о том, что эти издержки должны быть изначально заложены в продукт или услугу почти всегда (за некоторым исключением). Чтобы разобраться, можете ли вы использовать этот подход, давайте рассмотрим основные виды издержек.
Типы издержек переключения
- Транзакционные издержки переключения
Это финансовые или временные затраты, возникающие непосредственно в момент смены поставщика и включающие затраты на поиск более выгодной альтернативы. Иногда компании специально закладывают в услугу затраты потребителя на отказ от нее.
Например, 15%-ная скидка постоянным клиентам МТС подразумевала под собой годовой контракт, в течение которого абонент оставался с компанией на выбранном тарифе. В случае досрочного выхода клиент обязан был возместить всю полученную скидку.
Сюда же можно отнести потенциальные издержки, возникающие при смене мобильного оператора, которая влечет за собой смену номера. Кроме временных затрат на оповещение всех знакомых, потенциальная издержка - упущенная выгода от старых контактов/клиентов, которые могут позвонить через год, но не знают нового номера.
- Издержки обучения
Издержки обучения играют значительную роль на рынке программного обеспечения, когда пользователи в течение длительного времени постигают функции сложной системы, после чего переход на другую программную систему с новым интерфейсом становится для них невозможен или крайне нежелателен.
Попытка справиться именно с издержками обучения в процессе конкуренции с популярными производителями ПО обуславливает тренд небольших софтверных компаний на интуитивно понятные, простые интерфейсы.
Я почувствовал издержки обучения на своей шкуре, посидев 2 недели с Mac OS, до этого общаясь с DOS/Windows 15 лет. Правда, теперь также прочно сел на iOS и совершенно нечувствителен к проискам и соблазнам владельцев Android-устройств.
- Издержки добавленной ценности
Универсальная возможность, расширяющая поле применения концепции switching cost для самых разных компаний. Здесь речь не о накопительных программах лояльности в общем, а о той их разновидности, которая подразумевает изменение условий поощрения с увеличением числа покупок. Чем дольше человек участвует в такой ПЛ, тем глубже он «увязает».
Яркий пример – программы поощрения авиапассажиров, дающие скидки на следующий полет/бесплатные билеты, или повышающие класс обслуживания в обмен на накопленные «мили». Смена авиакомпании влечет за собой потерю льгот и лишает пассажира возможности «копить мили».
Правда, в последнее время и этот способ не устоял перед активностью конкурентов, так как в некоторых программах вам будут готовы сконвертировать имеющиеся у вас «мили» другой программы. Только приходите :)
- Издержки инвестиций
Этот тип издержек подразумевает изначальные финансовые вложения в определенные фирменные технологии (те же принтеры), процедуры, местоположение поставщика, личные отношения. В большей степени характерно для B2B отношений.
Например, для молокозавода, построенного рядом с крупной животноводческой фермой, смена поставщика приведет к появлению значительных логистических затрат, не заложенных в первоначальный бизнес-план (издержка инвестиций в местоположение поставщика).
- Издержки совместимости
Выделеный Бюшкеном в отдельный тип издержек, но скорее частный случай предыдущего вида. Речь идет о том, что изначальная покупка определенной системы (инвестиций в бренд) может существенно ограничивать выбор компонентов к ней. Существуют стандарты, поддерживаемые большим числом производителей и закрытые, выпускаемые только одним монопольно.
Неплохой пример дала в свое время компания Sony, отвергнув все стандарты карт памяти и внедрив свой, дорогой Memory Stick. Если вы покупали фотоаппарат Sony, то были вынуждены покупать к нему фирменные карты MemoryStick, которые значительно дороже распространенного формата SD.
Подобных примеров много, особенно в Hi-Tech индустрии, но нужно понимать, что свой закрытый формат расходных материалов может служить серьезным барьером для потребителя при оценке вариантов перед покупкой. Потребители предпочитают свободу и при прочих равных выберут более открытые платформы с альтернативами.
Собственно такой барьер и вынудил Sony поставить в свое оборудование еще один слот для SD карточек. Там может быть другой, менее богатый по функционалу уровень совместимости (как у принтеров HP, где корректный уровень остатка чернил в электронной системе видно только у оригинальных картриджей), но принципиальные (критические) возможности совместимого материала не меняются.
Так что «игры» с закрытыми стандартами позволительны только для выдающихся продуктовых предложений.
Очень простая и удачная идея в этом смысле реализована в AppStore: программы, купленные для iPad, доступны бесплатно и для iPhone (с некоторыми оговорками). Купив один гаджет, у вас есть веская причина купить второй побольше (или поменьше) и сэкономить на софте.
В FMCG этот феномен давно известен, например, после перехода производителей бритвенных станков на собственный формат одноразовых кассет. И даже в food FMCG мы можем видеть битву форматов. Вы обратили внимание, что ключевые производители кофе запустили свои линии кофемашин, зарабатывая на картриджах с кофе? Естественно, своего, уникального формата.
Если проанализировать все упомянутые издержки, то мы видим, что они четко укладываются в классическую концепцию потребительской бихевиористики. Концепция говорит о том, что при использовании того или иного товара, человек затрачивает три вида личных ресурсов:
- материальные/финансовые
- временные
- познавательные (необходимость обучения пользованию или, как минимум, чтения мануала).
А затем, при выборе нового продукта, потребитель сопоставляет ценность товара с суммой затрат этих трех ресурсов.
В том или ином виде все три типа ресурсов задействованы и в switching cost loyalty. Однако сегодня, когда в маркетинговых коммуникациях такое огромное значение отведено вопросу эмоциональной привязанности (bonding), приведенная концепция кажется излишне рациональной и механистичной.
Эмоциональную привязанность, «игру» на ней в отношении издержек переключения, используют условные новые медиа, социальные сети и тематические сообщества.
Постепенная монетизация контента и «инструментов» общения с помощью виртуальных подарков, платы за управление аккаунтом, платной подписки на сообщество или членского взноса за возможность общаться на тематическом форуме, вынуждает пользователей платить за то, что прежде они получали бесплатно или за то, что им в общем не нужно. В случае с Одноклассниками, например, неудобно ответить на платную оценку фотографии другом - бесплатной.
Уйти из сообщества, не теряя ни связи, ни денег – легко физически, но тяжело эмоционально. Эмоциональные издержки обходятся пользователям дороже, чем существующая материальная ценность платного контента.
Этим могут пользоваться (и пользуются) бренды, создающие собственные медиа или тематические сообщества, применяя сходную тему монетизации с использованием POP (proof of purchase) вместо денег.
Таким образом, эмоциональный компонент, так недальновидно не принятый в расчёт Бюшкеном, для некоторых видов бизнеса становится если не единственным, то главным инструментом удержания потребителя, его принуждения к продолжению взаимодействия с продуктами и услугами компании.
Маркетологам стоит помнить о том, что разрабатывая новый продукт или услугу, всегда полезно задать себе вопрос: «Если мое продуктовое предложение не будет выдающимся, а продукт не станет уникальным, что сделать, чтобы удержать потребителя?»
Одно из возможных решений нам предлагает маркетинговая «упаковка» издержек переключения, связывающая потребителя с компанией не по его воле, хитростью.
Учиться применять Switching cost loyalty можно по книге Иоахима Бюшкена «Возьми клиента в заложники», изданной «Секретом фирмы» в 2006 году.
Текст: Максим Алешин, управляющий директор СRM-агентства InBrief (в составе ARK Group)