Радио 
Логотип, фирменный стиль и рекламные кампании еще не делают компанию бренд-ориентированной. Бренд может оставаться внешним слоем бизнеса, а может участвовать в принятии решений — от развития продуктов и работы с клиентами до найма, корпоративной культуры и распределения инвестиций.
Эта разница описывается двумя понятиями — branded и brand-led. В первом случае бренд существует прежде всего как система идентичности и коммуникации. Во втором он становится частью управленческой системы компании и задает принципы, по которым бизнес развивается.
В турбулентном рынке это различие становится особенно заметным: когда меняются потребительские привычки, технологии и экономические условия, одного обновления айдентики недостаточно. Возникает вопрос, насколько глубоко бренд встроен в сам бизнес.
Олег Кузьмин, генеральный директор «Пирс 5» (ex Landor&Fitch), разбирает, чем отличаются два подхода и как бренд может влиять на бизнес за пределами маркетинговых коммуникаций.
Сильный бренд как бизнес-актив
Фраза «сильный бренд — это актив» давно стала привычной для маркетинга. Но важнее понять, каким образом бренд влияет на бизнес-результаты.
Механика здесь достаточно прагматична: бренд способен менять поведение людей внутри и за пределами компании. Потребители могут чаще выбирать знакомые марки и быть более открытыми к новым продуктам, сотрудники — учитывать репутацию работодателя при выборе места работы, а партнеры и инвесторы — воспринимать устойчивый бренд как дополнительный фактор при принятии решений.
В результате влияние бренда может отражаться на доходах, стоимости привлечения и удержания сотрудников, клиентском опыте и устойчивости бизнеса.
Исследования Kantar BrandZ также связывают силу бренда с долгосрочными бизнес-показателями. В 2026 году совокупная стоимость 100 крупнейших мировых брендов достигла $13,1 трлн, увеличившись на 22% за год. При этом Kantar отмечает значение отличимости и релевантности бренда для его долгосрочного роста.
То есть вопрос уже не только в том, насколько хорошо компанию узнают. Вопрос в том, влияет ли бренд на то, как компания принимает решения.
Почему визуального брендинга недостаточно
Для многих компаний брендинг по-прежнему начинается и заканчивается визуальными изменениями: новым логотипом, сайтом или айдентикой. Такой подход может повысить узнаваемость, но сам по себе не создает устойчивого преимущества.
Если за визуальной системой нет понятного обещания и опыта, который это обещание подтверждает, бренд остается внешним слоем.
В основе brand-led подхода лежат три уровня.
- Суть обещания бренда. Ответ на вопрос: что именно компания обещает своим аудиториям?
- Система активов. То, как это обещание выражается визуально, вербально, в звуках и через архитектуру брендов.
- Выполнение обещания. То есть как бренд проявляется в реальном опыте людей: в сервисе, продуктах, взаимодействии с людьми, в корпоративной культуре и процессах компании.
Важно, что выполнение обещания бренда — это ответственность не только маркетинга. Невозможно транслировать вовне то, чего не существует внутри компании. Чтобы бренд был последовательным, его философия должна работать на уровне всей организации: влиять на решения руководителей, принципы найма, внутреннюю культуру, сервис и ежедневное поведение сотрудников. Именно поэтому сильный бренд — это не коммуникационная функция, а система, которая объединяет весь бизнес вокруг общего обещания и помогает выполнять его в каждой точке контакта.
Red Bull: бренд как система принятия решений
Один из наиболее известных примеров brand-led подхода — Red Bull. Обещание «Red Bull окрыляет» давно вышло за пределы категории энергетических напитков. Бренд последовательно связывает себя с преодолением ограничений, высокой производительностью и стремлением к невозможному.
Это проявляется не только в коммуникации. Red Bull строит культуру высокой самостоятельности и ответственности сотрудников, поощряет эксперименты и предпринимательский подход. Вокруг крупных проектов формируются гибкие команды, а при выборе партнерств и направлений для инвестиций компания ориентируется на соответствие своей философии.
Во внешнем контуре та же логика проявляется через спорт, медиа и развлечения. Red Bull создает собственные события, инвестирует в спортивные команды, развивает киберспорт и выпускает контент.
Один из самых известных примеров — Red Bull Stratos, в рамках которого Феликс Баумгартнер совершил прыжок из стратосферы. Проект одновременно стал спортивным событием, инженерным экспериментом, медиапродуктом и бренд-коммуникацией. Прямую трансляцию на YouTube одновременно смотрели более 9,5 млн человек — на тот момент это был рекорд платформы.
Компания также формирует сообщества вокруг собственных проектов и вовлекает аудиторию в них через пользовательский контент и различные активности.
В результате Red Bull воспринимается не только как производитель энергетического напитка, но и как участник культурных и спортивных процессов. Бренд определяет, куда компания вкладывается, с кем сотрудничает и какие проекты создает.
Вместо привычной цепочки «бренд—рекламное размещение—контакт с аудиторией» получается другая модель: «бренд—собственный проект—контент—аудитория—долгосрочный актив».
В рейтинге BrandZ 2026 стоимость бренда Red Bull оценивается в $24,178 млрд — это второе место в категории напитков после Coca-Cola. Kantar отдельно отмечает инвестиции компании в сообщества, спорт, музыку, креативные индустрии и гейминг.
«Сбер»: ребрендинг как трансформация бизнес-модели
В России похожий принцип можно увидеть на примере трансформации «Сбера».
На протяжении десятилетий «Сбербанк» воспринимался прежде всего как крупнейший банк страны. Затем компания начала развивать экосистему цифровых сервисов, выходя в электронную коммерцию, медиа, технологии, образование, здравоохранение и другие направления.
В такой ситуации одного обновления логотипа было бы недостаточно. Компании требовалось изменить само восприятие бизнеса и создать единую платформу для новых направлений. Переход от «Сбербанка» к «Сберу» стал частью этой трансформации.
Изменилось не только название. Новое позиционирование стало основой для продуктовой экосистемы, цифрового опыта и единых сервисных стандартов.
Бренд в этом случае помог связать разные направления бизнеса. Вместо того чтобы выводить каждый новый сервис как самостоятельный бренд, компания получила возможность объединять их вокруг «Сбера» и единого клиентского опыта.
К концу 2020 года более 16 млн клиентов использовали единый логин для доступа более чем к 95 сервисам экосистемы и партнеров через Sber ID. Параллельно рос нефинансовый бизнес: в 2020 году его выручка превысила 71 млрд рублей, увеличившись в 2,7 раза год к году. Прибыль сектора составила 8,6 млрд рублей против убытка 1,5 млрд рублей годом ранее. Онлайн-торговля, включая «СберМаркет», «Самокат» и «СберЛогистику», показала рост на 4200%.
В этом случае ребрендинг оказался не самостоятельной целью, а частью изменения бизнес-модели.
«Северсталь»: бренд как система внутренних изменений
Еще один пример — «Северсталь», где бренд используется не только во внешних коммуникациях, но и внутри компании.
После обновления бренда идея «Достичь большего вместе» и EVP «Единство непохожих» стали основой для развития корпоративной культуры и внутренних практик.
Компания развивает человекоцентричный подход к лидерству: руководителей обучают эмпатии, эмоциональному интеллекту и работе с сотрудниками разных поколений. Появились такие инициативы, как «Стальная интуиция», истории сотрудников, подкаст «Не в лом» и новые форматы адаптации и внутренних коммуникаций.
При этом HR-бренд не существует отдельно от бренда компании, а сопровождает сотрудника на разных этапах взаимодействия с организацией.
Показательный пример — «Фабрика идей». Система позволяет сотрудникам предлагать изменения в производственных процессах. По данным компании, ежегодно сотрудники подают около 57 тыс. идей, около 20 тыс. уникальных авторов участвуют в программе, а около 40 тыс. идей реализуется. Среди направлений — повышение качества, снижение себестоимости, безопасность и улучшение условий труда.
В данном случае формула «Достичь большего вместе» получает вполне практическое продолжение: сотрудники сами участвуют в изменении бизнеса.
Та же логика работает во взаимодействии с клиентами. «Северсталь» формирует кросс-функциональные команды вокруг задач заказчиков и развивает платформу «Вместе», где сотрудники компании и клиенты совместно работают над решениями.
От бренда как декорации к brand-led бизнесу
У этих трех компаний разные рынки и разные бизнес-модели. Но во всех случаях бренд выходит за пределы маркетинга.
- Red Bull использует его как ориентир для инвестиций в спорт, медиа и сообщества.
- «Сбер» — как основу для архитектуры экосистемы и нового клиентского опыта.
- «Северсталь» — как часть внутренних и клиентских практик.
Поэтому вопрос о силе бренда стоит задавать не только маркетологам. Гораздо интереснее спросить: влияет ли бренд на продукт? На сервис? На найм? На инвестиции? На то, с какими партнерами компания работает?
Если ответ везде отрицательный, возможно, перед бизнесом пока просто хорошо оформленный бренд. Если бренд помогает принимать такие решения, он уже становится бизнес-инструментом.