Cult задались целью стать технологичным видеопродакшном. Что это значит на практике и какие этапы предстоит пройти любому сервисному бизнесу, внедряющему технологии, рассказывает Sostav CEO Костя Мельников.
Зачем вообще это нужно
Сейчас компании повсеместно трансформируются, вводят KPI по внедрению технологий. Мы это делаем не из-за моды или страха отстать от трендов, у нашей тех. трансформации есть конкретная бизнес-цель: создать устойчивое конкурентное преимущество в сфере, где все игроки плюс минус равны и работают с одними и теми же подрядчиками. Иными словами — создать продукт.
Плюс меня двигает внутренняя мотивация. В какой-то момент я перестал видеть смысл только в победах на тендере и создании красивых роликов. Хочется делать что-то более масштабное и полезное для рынка. На стратсессии с топами мы сформулировали глобальную цель: проапгрейдить индустрию новыми технологическими стандартами.
Кстати, на момент той стратсессии у нас не было ни понимания, как воплотить эту цель, ни достаточных компетенций, ни денег, ни времени. Но обо всем по порядку.
Этап 1. Кастдев
Чтобы эфемерная «технологизация» не пугала, решили конкретизировать стратегию на первый год: внедрить технологии в проекты, чтобы они создавали реальную ценность и клиенты возвращались за ними.
Но как стать продакшном, который разбирается в технологиях? Просто напилить фич? Я уже обжигался на идеях «из головы» и понял, что нужно пойти учиться продукт-менеджменту.
Выбрал курс и стал разбираться, как с помощью технологий получить устойчивое конкурентное преимущество, которое сложно скопировать.
Мы с моим ассистентом и студентами провели интервью с 25 клиентскими продюсерами. Выявили три группы потенциальных клиентов: агентства, in-house агентства и крупные бренды. Для каждой был составлен подробный портрет, прописаны джобы (по методологии Advanced Jobs to Be Done) и то, какие их задачи решают технологии (экономят время, ускоряют процессы, делают работу прозрачнее, повышают удобство и так далее).
В итоге выбрали фокус на ЦА крупных брендов и закрытии их ключевой потребности — спокойствии и уверенности в подрядчике.
Этап 2. Запуск преобразований
Концепция окончательно сформировалась: мы внедряем технологии, чтобы клиенту было спокойно и надежно.
Запустили процессы по ребрендингу. Раньше мы были про крафт и эксперименты, теперь создали атрибуты бренда, отвечающие новому подходу.
Какие фичи реально работают на надежность, мы выяснили в ходе исследования, но просто сказать «делаем только такие» было недостаточно. Оставался вопрос «как». Поэтому я сам создал первый стек из десятка гипотез фич и микросервисов: часть навайбкодил партнер, часть — я с бизнес-ассистентом. Быстро стало ясно, что своими силами через вайбкодинг мы будем идти слишком долго, и мы схантили в штат программиста из «Сбера». Запустили работу по спринтам, изучая IT-подходы с нуля.
В августе мы поставили более конкретную целевую метрику — внедрить в проекты три клиентских и три внутренних фичи, ценность которых подтверждена реальными проектами. Параллельно мы двигаемся к AI-first культуре (здесь метрика такая: каждый департамент внутри использует технологическую фичу, помимо чата GPT).
Этап 3. Пауза на изменения в команде
Казалось бы, все разложено. По плану я должен был сфокусироваться на разработке, а исполнительный директор — внедрять стратегию. Но он сказал, что не готов нырять в новые изменения с нами. Вместе с ним ушел его ассистент, и я лишился управляющей структуры. Так бывает: для развития текущей бизнес-модели нужны одни люди, а для изменений — другие. Одни про регулярные операции, другие — ломают текущее и строят новое.
А пока мне пришлось вернуться в операционку. Я хотел возглавить технологический отдел, но, пока мы ищем нового CEO, временно совмещаю роли управляющего директора и директа по продукту. Предлагаю идеи, валидирую идеи ребят, могу «завайбкодить» микро-продукт и помогаю рассказывать о технологиях.
То, что я придумывал полгода, потихоньку прорастает в работе и мышлении команды.
Этап 4. Помощь клиентам и сотрудникам в знакомстве с технологиями
Мы уже разработали много IT-решений, упрощающих продакшн-процесс. Чтобы внедрять все это в продукт, рассказываем о фичах клиентам и показываем, как это работает. Понятно, что это нужно не всем: если фича экономит много времени, люди переключаются, если выгода небольшая — работают по-старому.
С сотрудниками так же: каждую неделю на статус-митинге показываем наработки и регулярно проводим воркшопы, чтобы вместе сделать что-то простое (бота, лендинг). Люди приобщаются, появляется вкус к технологиям. Это не быстро, и если бы я и head продакшна не ходили на эти встречи, ничего бы не происходило. Нужен лидер — и лучше всего изнутри.
Нанимаем сотрудников сейчас только с техническим бэкграундом: как минимум, человек должен уметь делать что-то, помимо базовых вопросов чату GPT. Выстраиваем систему повышений и бонусов за прогресс в технологиях, планируем внутренний конкурс на полезные разработки. Приказами такое не внедряется, нужно растить внутренний интерес.
Итоги
План по трем внутренним и трем внешним фичам закрыли к концу прошлого года. Сейчас готовим к запуску платформу автоматизации агентского бизнеса и тестируем отдельные фичи для запуска на открытом рынке.
Во всем этом для меня есть миссия и смысл — сделать индустрию более современной, технологичной и эффективной, чтобы творческие компании могли зарабатывать больше и развиваться. Тогда рынок станет здоровее, а профессиональные студии и фрилансеры смогут оставаться в креативной сфере и расти внутри нее.