В марте 2022 года многие бизнесы почувствовали очередную волну кризиса: входящих заявок стало меньше, привычные рекламные площадки перестали работать, стал прогнозируемо расти отток. Нужно было пересматривать процессы в продажах, чтобы сохранить их объём. Руководитель отдела продаж Callibri Григор Маргарян рассказал Sostav, какие действия помогли команде увеличить конверсию из лида в продажу.
Разработка гипотез для привлечения клиентов
Изучали новые подходы. Команда Callibri искала решение в антикризисных материалах и вебинарах, но большинство советов и методик слишком общие и неприменимы для других ниш. Например, самый распространённый совет в большинстве курсов — выбрать самого крупного клиента и продать ему максимальное количество продуктов.
Для многих компаний это нерабочая практика, так как:
- Крупный клиент может переживать ажиотажный спрос на продукцию, а может испытывать сложности из-за ухода поставщиков.
- Это краткосрочный выход. Даже если удастся заключить сделку сейчас, то неизвестно купит ли клиент еще раз через какое-то время, слишком большой уровень неопределенности.
Часть механик требовала внедрения сопровождающих инструментов и переобучения сотрудников — пришлось бы полностью перестраивать процессы.
Искали новых клиентов. Усилили активные продажи. Гипотеза не оправдалась — потенциальные клиенты сократили, либо вообще отключили рекламу или работают со всплеском спроса из-за ухода конкурентов.
Возвращали ушедших клиентов. Попробовали вернуть тех клиентов, кто когда-то нами пользовался, но передумал подключаться снова. Обзвонили один из сегментов за определённый промежуток времени — конверсия в заявку 1%. Слабый результат.
Работа с конверсией первичных обращений. Качество обработки входящих обращений — это всегда зона роста. Сейчас терять пользователя, за которого маркетинг уже заплатил рекламный бюджет, — недопустимое расточительство.
Здесь есть два направления работы:
- Маркетинг сфокусировался на аналитике кампаний, чтобы усилить эффект механик и каналов, которые приносят больше трафика с обращениями.
- Продажи получили задачу превратить максимальное число обращений в платящих клиентов.
Оба отдела работают в едином журнале лидов (ЕЖЛ), где каждый сотрудник ежедневно видит число и источники обращений.
Отдел продаж видит все заявки, классифицирует их и обрабатывает клиентов, отдел маркетинга изучает данные и ищет, какие обращения чаще превращаются в лиды. Сотрудники выделяют целевую аудиторию из прочего трафика и перераспределяют рекламные бюджеты.
Скрипт. Мы начали работать со структурой разговора с клиентом. Выявили самые критичные моменты в процессе — выявление потребности, допродажа, дальнейшие договорённости о звонке. В итоге у нас появилась блочная схема скрипта, где есть обязательные моменты, которые нужно проговорить.
Как увеличить конверсию в продажу
Процесс проходил в четыре этапа. Специалисты компании:
- Прослушали каждый звонок и прочитали чаты.
- Составили критерии «хороших» звонков.
- Выяснили, какие системные ошибки допускают менеджеры.
- Доработали скрипты.
Оценка диалога по регламенту. Выделили из регламента звонка 13 критериев и каждому присвоили оценку в баллах — в сумме они составляют 100 баллов. По сути — это содержание образцового звонка клиенту.
В Callibri срок отработки обращения 15 мин. Если оператор не связался с клиентом вовремя, вся оценка обнуляется, поскольку чаще всего потенциальный клиент оставляет заявку у двух-четырёх компаний. Первому оператору человек расскажет о своих потребностях подробно, второму будет готов их повторить. У третьего и четвёртого он уже просто узнаёт цену.
Чем позднее позвонит оператор — тем больше барьеров его ждёт.
Дальше оператор разговаривает с клиентом и получает оценку за каждый звонок. Мы установили команде порог в 85 баллов. Менеджер должен упомянуть в диалоге 11 моментов и заполнить карточку клиента в ЕЖЛ, мы используем её, как CRM.
Эмоциональная оценка. Мы выделили три критерия для эмоциональной оценки звонков и также присвоили им вес:
- Коммуникативные навыки — насколько вовлечённо менеджер общается с клиентами.
- Экспертная позиция — менеджер может порекомендовать клиенту решение, опираясь на кейсы в аналогичных нишах.
- Желание сотрудничества — хочется ли дальше сотрудничать после разговора с менеджером.
Последнее имеет наибольший вес, т.к. напрямую влияет на возможность продажи.
Оценка вероятности сделки. Эту оценку мы добавили в последнюю очередь, чтобы определить вес критериев для заключения сделки: какие влияют больше, а какие можно доработать или исключить.
Менеджер контроля качества. Ежемесячно команда обрабатывает тысячи первичных обращений. Даже с учётом того, что не каждая заявка — лид, руководитель просто не успеет прослушать все диалоги. Менеджеры сами себя тоже не оценят — их вывод необъективен, каждого придётся дополнительно контролировать. Поэтому мы обучили человека из команды и назначили его ответственным за качество обработки лидов. Этот сотрудник слушает звонки, оценивает их, даёт оперативные советы менеджерам и готовит отчёты по итогам.
Ищем точки роста. В таблице ниже мы видим: три менеджера провели по два разговора, звонки оценили по 13 критериям регламента и четырём эмоциональным. Каждый менеджер получил средние баллы. Здесь уже есть кейс, в котором оператор не уложился в сроки обработки — оценка обнулена.
Такая таблица наглядно показывает недочёты каждого диалога и менеджера. Видно, что не все операторы рассказывают о дополнительных сервисах и услугах, а также в половине случаев не договариваются о дальнейших действиях.
Менеджер контроля качества слушает каждый звонок, руководитель выборочно проверяет некоторые диалоги, чтобы оценить сотрудников. Больше всего интересовали звонки с высокими и низкими оценками в пропорции 40 к 60.
Следует слушать и звонки с оценкой от 95 баллов. Таким образом было обнаружено, как один из менеджеров общался как робот, механически следуя скрипту. Он не слушал клиентов и просто проговаривал каждый пункт регламента. Это дало ему высокий балл по первым критериям, но эмоциональная оценка была очень низкой.
После того, как мы начали оценивать звонки и выделять средние показатели по каждому менеджеру, работать с ними, конверсия выросла в 2−2,5 раза.
Как закрепить показатели
Когда мы запустили качественную оценку обращений, конверсия выросла, но показатель был нестабильным — не все менеджеры системно соблюдали рекомендации. Поэтому с 1 июня 2022 года мы привязали оценку звонков к зарплате.
- До мая 2022 года средний балл менеджеров составлял 62−65 из 100.
- С июня 2022 года средний балл вырос до 90−92 из 100.
Гипотеза подтвердилась, мы оставили это правило. С июня конверсия выросла в 3 раза.
Важно: конверсия выросла не к концу отчётного периода, показатель держался весь месяц. И мы постепенно поднимаем его дальше.
Бездумно привязывать мотивацию сотрудников к оценке нельзя. Сначала проведите тест и найдите чёткую взаимосвязь между оценками и оборотами компании.
Какие сложности возникли в процессе
Менеджеры сопротивляются. Наши сотрудники боялись работать по скрипту. Они считали, что долгие разговоры не сработают, человек устанет от вопросов. И они не видели связи между оценками и оборотом.
Именно поэтому важно тестировать гипотезы и устанавливать чёткие связи между форматом работы и результатами. Мы так сделали — получили данные, показали команде и внедрили систему.
Менеджеры согласились, но ничего не поняли. Человек принимает скрипт и начинает работать, но без осознанности. Необходимо донести суть внедрения скрипта. Тут две механики:
- Объяснить, зачем нужен каждый вопрос в скрипте.
- Заставитье менеджеров самостоятельно защитить вопросы скрипта.
Мы так и поступили. Первое даёт базовое понимание, второе заставляет полноценно осознать, как скрипт улучшит работу отдела.