Крупный B2B-проект может выглядеть почти выигранным: переговоры прошли хорошо, заказчик заинтересован, команда уже считает ресурсы, пилот готовится к запуску. Но иногда достаточно одного незамеченного пункта в ТЗ или договоре, чтобы перспективный контракт превратился в убытки.
Так произошло в кейсе Анны Шевцовой, директора по развитию бизнеса компании «Телесейлз Сервис». Компания могла получить проект примерно на 50 млн рублей, прошла первые этапы отбора и начала подготовку к пилоту. Позже выяснилось: в документации было требование к лицензии, под которое исполнитель не подходил.
Потери оказались не только в несостоявшейся выручке. Компания уже вложилась в лицензии, инфраструктуру, подбор и обучение команды, а специалисты потратили время на запуск. Поэтому проблема здесь не только юридическая. Это вопрос процесса: кто, когда и по какому чек-листу дает компании финальный допуск к проекту.
В сложных проектах опасные условия редко лежат на поверхности. Они могут быть в приложениях, отсылках к нормативным документам, требованиях к персоналу, SLA, сроках поставки, порядку приемки, лицензиям, СРО, персональным данным или составу результата.
Если документы смотрят фрагментарно, риск легко теряется между отделами. Финансисты считают экономику, технические специалисты смотрят реализуемость, менеджер держит контакт с клиентом, юрист проверяет договор. Но если нет одного владельца финального решения, каждый может посмотреть “свою часть”, а критический пункт останется ничьим.
Перед стартом крупного проекта стоит пройти минимум несколько блоков.
Есть ли у компании все лицензии, аккредитации, СРО, сертификаты и допуски, причем именно под этот вид работ.
Понятны ли требования к персоналу: квалификация, документы, опыт, численность, необходимость подтверждений.
Совпадают ли договор, ТЗ, приложения и устные договоренности с заказчиком. Если заказчик говорит “не обращайте внимания, это формальность”, а в документах требование осталось, при споре смотреть будут документы.
Посчитана ли полная экономика проекта: обеспечение, обучение, ФОТ, инфраструктура, логистика, страхование, штрафы, гарантийный период, комиссии площадок.
Понятны ли сроки: общий срок договора, отдельные этапы, заявки, SLA, сроки реакции и приемки.
Зафиксированы ли критерии успешного пилота: что именно проверяем, какие KPI считаем, кто принимает результат и что происходит после пилота.
Пауза нужна, если в документах есть противоречия, заказчик не отвечает на вопросы письменно, требование невозможно выполнить быстро или экономика проекта начинает рассыпаться после учета скрытых расходов.
Это неприятное решение, особенно когда контракт выглядит привлекательным. Но остановиться до закупок, найма и запуска пилота дешевле, чем продолжать проект, который уже на старте не сходится по условиям.
Главное — не наращивать потери молча. Нужно остановить новые расходы, письменно уведомить заказчика, зафиксировать несоответствие, оценить, можно ли законно изменить условия, и не выполнять дополнительные работы без письменного согласования.
Если требование связано с внутренними правилами заказчика, иногда можно обсуждать корректировку. Если это требование закона или обязательной лицензии, договоренность “просто не требовать” не спасет.
Проверка ТЗ и договора — не бюрократия и не недоверие к клиенту. Это фильтр, который показывает, можно ли входить в проект сейчас, какие условия нужно уточнить и где привлекательный контракт может стать дорогой ловушкой.
Редакционная адаптация подготовлена изданием «Люди и Деньги» на основе кейса Анны Шевцовой и комментариев экспертов по праву, тендерам и сопровождению проектов.