Что на самом деле делает бренд дороже.

Ценность бренда растёт не только за счёт рекламы и узнаваемости. Она накапливается через решения, которые компания последовательно принимает годами. На примерах Costco и Брусники разбираем, как эта последовательность превращается в доверие, характер и дополнительную стоимость бренда.

В FANATIC мы часто смотрим на бренд как на систему критериев, которая помогает компании принимать решения. У большинства компаний есть ценности, принципы и представление о том, какой бренд они хотят построить. Обычно сложность начинается чуть позже, когда из нескольких вполне разумных решений нужно выбрать одно: на чём можно сэкономить, какую часть клиентского опыта стоит доработать, насколько далеко компания готова идти ради собственного стандарта и что делать, если правильное с точки зрения бренда решение оказывается сложнее или дороже. 

Хороший принцип задаёт компании определённую рамку выбора и мы хотим разобрать это это на двух очень разных компаниях: американской Costco и российской Бруснике. Обе работают в категориях, где давление на эффективность очень высокое. Одна строит крупнейшую модель в ритейле вокруг клубной системы, другая работает в массовой жилой недвижимости. И у обеих есть решения, которые с точки зрения краткосрочной экономии можно было бы упростить, но компания продолжает их защищать.

Costco: почему хот-дог за $1,50 живёт уже больше сорока лет.

В 1985 году Costco начала продавать хот-дог с напитком за $1,50. С тех пор менялись стоимость сырья, зарплаты, логистика и вся экономика ритейла, а цена комбо сохранилась. Costco сама включает появление этого предложения в официальную историю компании.

Компания работает с относительно ограниченным ассортиментом, большими объёмами закупок и высокой оборачиваемостью. Эффективная дистрибуция, сокращение лишних операций и довольно аскетичные магазины позволяют Costco работать с существенно более низкой валовой маржой. Эту логику компания сама описывает в материалах для инвесторов.

На этом фоне цена знаменитого комбо становится очень понятным выражением общей идеи: член клуба должен регулярно получать ощутимую ценность за свои деньги.

На первый взгляд речь идёт о небольшой позиции из фудкорта огромного ритейлера. Но именно поэтому история и стала настолько известной: за ней хорошо видна логика Costco. Компания строит бизнес вокруг комьюнити-модели, высокой операционной эффективности и постоянного ощущения ценности для участника клуба. Покупатель платит за членство и ожидает, что Costco будет снова и снова подтверждать выгоду этого решения через цены, качество и ассортимент.

Со временем удерживать $1,50 становилось всё сложнее. Бывший CEO Costco Крейг Джелинек рассказывал, что в какой-то момент поднял этот вопрос с сооснователем компании Джимом Синегалом: при существующей экономике продукт становился слишком дорогим для компании. Реакция Синегала была предельно определённой — цену следовало сохранить и найти другой способ решить проблему.

Costco в результате сменила поставщика и начала выпускать хот-доги самостоятельно под Kirkland Signature. Позднее компания развивала собственное производство и вертикальную интеграцию и в других категориях, когда это помогало контролировать стоимость и качество. 

Здесь как раз появляется важный для бренд-стратегии момент. Сохранение цены потребовало изменить способ производства продукта. Принцип, связанный с ценностью членства, дошёл до операционного решения. И поэтому хот-дог за $1,50 стал гораздо большим символом Costco, чем могла бы сделать специально придуманная рекламная кампания. Покупатель видит одно и то же доказательство годами, и оно подтверждает уже существующее представление о компании.

Брусника: как «Не мирись с некрасивым» доходит до паркинга.

У Брусники в основе совсем другая логика. Один из внутренних принципов компании звучит как «Не мирись с некрасивым», и интереснее всего наблюдать за ним в тех частях продукта, которым девелопер вполне мог бы уделять значительно меньше внимания.

Хороший пример — паркинги.

Для человека, который каждый день возвращается домой на машине, паркинг фактически становится второй входной группой. Он может заехать под землю, сразу пересесть в лифт и довольно редко проходить через парадную, на дизайн которой девелоперы обычно тратят значительно больше сил.

Брусника распространила требования к жилой среде и на этот участок клиентского пути. В разных проектах компания использует в паркингах материалы, связанные с интерьером дома, тёплое освещение, более продуманную навигацию, декоративные элементы, растения и фитостены. На собственном сайте Брусника прямо называет паркинг альтернативной встречающей зоной или «такой же парадной» для владельца автомобиля. 

Это особенно интересно в контексте продукта Брусники в целом. Компания работает с жильём массового и комфортного сегмента, поэтому любое дополнительное решение существует внутри вполне конкретной экономики строительства. Внутренний стандарт при этом распространяется на детали, которые легко было бы признать второстепенными.

Тот же подход проявляется в устройстве дворов. В одном из проектов команда продумывала растительность, кустарники и кормовую базу для насекомых таким образом, чтобы во дворе появлялись птицы и формировалась более живая звуковая среда. В других проектах компания развивает квартиры первых этажей с собственными террасами, сложное озеленение и общественные пространства.

В результате «Не мирись с некрасивым» получает довольно конкретное управленческое содержание. Для команды меняется граница приемлемого результата: функционально работающий паркинг может требовать ещё одного круга решений, двор рассматривается как полноценная среда, а качество продукта распространяется дальше самой квартиры.

Что общего у хот-дога и паркинга.

Связь между этими двумя историями появляется в момент, когда принцип начинает ограничивать набор возможных решений.

Costco могла регулярно корректировать цену вместе с себестоимостью, но многолетнее обещание ценности участникам клуба сделало цену хот-дога вопросом гораздо большего масштаба. Брусника могла оставить паркинг обычным техническим помещением, однако собственный стандарт среды распространился и на него.

В обоих случаях принцип усложняет выбор, потому что часть вполне рациональных решений перестаёт соответствовать тому, какой бизнес компания строит.

И здесь, пожалуй, проходит важная граница между принципом как формулировкой и принципом как управленческим инструментом. Рабочий принцип помогает компании определять качество решения в ситуации, где формально допустимы несколько вариантов. Он влияет на то, что команда будет защищать, какие компромиссы считает приемлемыми и где готова потратить больше времени или ресурсов.

При этом покупателю совершенно необязательно знать формулировку самого принципа. Клиент Costco может никогда не читать миссию компании, а покупатель квартиры Брусники — не знать про «Не мирись с некрасивым». Они сталкиваются с последствиями этих принципов в продукте и опыте, а затем складывают из множества таких контактов собственное представление о бренде.

Как последовательность превращается в ценность бренда

Отдельное решение редко способно существенно изменить восприятие компании. Намного важнее то, что происходит, когда похожая логика воспроизводится снова и снова в разных частях бизнеса.

Хот-дог существует внутри более широкой системы Costco: низкие наценки, собственная марка Kirkland Signature, операционная эффективность и постоянное подтверждение ценности членства. Красивый паркинг Брусники соседствует с архитектурой, благоустройством, террасами, дворами и другими элементами продукта, которые поддерживают похожее представление о стандарте компании.

За счёт такой повторяемости у аудитории постепенно формируется ожидание. Люди начинают примерно понимать, как компания поведёт себя в новой ситуации, что она посчитает важным и какого качества будут ждать от следующего продукта. И именно здесь последовательность начинает работать как брендовый капитал: характер становится узнаваемым, узнаваемость усиливает доверие, а накопленное доверие повышает ценность бренда для покупателя и самого бизнеса.

Похожую историю мы подробно разбирали на примере Patagonia. Там одни и те же принципы десятилетиями влияли на материалы, продукт, поставщиков, отношение к потреблению и в итоге дошли до самой структуры собственности компании.

Costco и Брусника показывают тот же механизм на двух совершенно других рынках. Сильный бренд постепенно собирается из решений, которые компания принимает достаточно последовательно, чтобы рынок начал узнавать в них её собственный характер.