СТМ уже конкурируют с брендами. Но умеют ли они говорить как бренды?

Нужна ли коммуникационная стратегия для собственных торговых марок (СТМ)? Ещё недавно ответ был почти очевидным: нет, не нужна. Исторически СТМ давала покупателю более доступную замену бренда производителя. Работала формула:

Покупатель не должен был «полюбить» собственную марку. Достаточно было понять: это нормальный продукт, дешевле привычного бренда, а сеть отвечает за качество. В этом и была сила СТМ: не тратить деньги на построение отдельного бренда, а использовать уже существующую инфраструктуру ритейла — полку, трафик, цену, промо и доверие к сети.

Но эта модель перестала быть универсальной.

СТМ в России всё чаще выходят за пределы роли «дешёвого аналога». По оценкам рынка, доля СТМ в FMCG в 2025 году достигла 13,7%, а в жёстких дискаунтерах – 26,9%. При этом эксперты отмечают: СТМ начинают дифференцироваться не только низкой ценой, но и уникальным ассортиментом (Retail.ru, 2026). В сегменте СТМ все активнее развивается тренд на премиальные продукты, больший вес при выборе приобретают качество, вкус товара и другие параметры (Нильсен, 2026).

Появляется главный вопрос: если СТМ теперь не только про цену, то за счёт чего она должна выигрывать?

Старая роль СТМ: быть альтернативой

В классической модели private label коммуникационная стратегия действительно не была обязательной. СТМ не нужно было формировать отдельную территорию бренда — достаточно было быть понятной, доступной и заметной рядом с брендом производителя. 

Фактически коммуникацию за СТМ делали другие:

1. бренды производителей формировали категорийный спрос;
2. полка обеспечивала контакт;
3. цена снимала барьер;
4. упаковка быстро объясняла, что это за продукт.

Иногда СТМ вообще строилась на мимикрии: быть визуально похожей на лидера категории, чтобы покупатель быстро считал знакомые коды и переключился на более дешёвый вариант. Известные примеры вроде Societe Minerale / Aqua Minerale и Arivali / Borjomi показывают, что такая визуальная коммуникация работает на уровне цветовых пятен, форм и ассоциаций.

То есть раньше стратегия была не в том, чтобы построить новый смысл. Стратегия была в том, чтобы перехватить уже существующий.

Новая роль СТМ: быть причиной выбрать ритейл-сеть

Сегодня СТМ начинает работать иначе.

Ритейлеру уже мало просто продать товар с большей маржой. СТМ формируют потребительский опыт и помогают:

1. удерживать покупателя внутри сети;
2. создавать уникальный продукт;
3. отличаться от конкурентов;
4. расширять корзину;
5. переносить доверие из одной категории в другую;
6. помогать сети выйти в средний и премиальный сегмент.

Хороший маркер – комментарий Х5 Group: СТМ сегодня описываются не как дешевые аналоги, а как полноценные бренды, продукты с ценностью и инструмент дифференциации сети. Ритейлер в этой логике становится не только каналом продаж, а владельцем бренда, который управляет качеством, позиционированием, цепочкой поставок и потребительским восприятием. Источник

Пока СТМ заменяет бренд – ей достаточно полки.

Когда СТМ должна заменить бренд в голове – ей становится нужна стратегия.

Почему «полки» недостаточно

У ритейлеров и маркетплейсов есть соблазн думать: у нас есть трафик, дистрибуция, приложение, промо, пуши, первая выдача, рекомендации – значит, бренд сам вырастет. Это ловушка. Дистрибуция помогает сделать пробную покупку. Но правильная коммуникация создаёт повторяемую причину выбора.

Именно поэтому важно различать два типа роста СТМ:

1. Рост через доступность — товар появился в большом количестве точек, получил промо, стал видимым, его попробовали.

2. Рост через предпочтение — покупатель начинает выбирать этот бренд не только потому, что он рядом или дешевле, а потому что понимает, чем он лучше, ближе, честнее, удобнее.

Для эконом-СТМ первого сценария может быть достаточно. Но для мидл, премиум, ЗОЖ, готовой еды, товаров для дома, техники, детских товаров и косметики — уже нет. В этих категориях аудитория покупает не только цену. Она покупает обещание: безопасности, вкуса, пользы, эстетики, надёжности, экспертности или удобства.

И если бренд сам не формулирует это обещание, его за него формулирует покупатель. Часто — не так, как хотелось бы.

Кейсы выхода за пределы полки

«Вкус & Польза» от «Пятёрочки»

Это уже не просто «ещё одна собственная марка» в ассортименте. Это попытка занять конкретную потребительскую территорию: вкусное и здоровое питание.

По итогам 2025 года бренд был расширен на всю территорию присутствия сети: более 150 товаров стали доступны от Калининграда до Владивостока, за год россияне купили почти 150 млн позиций, а 77% покупателей после первой покупки приобретали продукцию повторно. Источник

А в 2026 году у «Вкус & Польза» появилась рекламная кампания, направленная не просто на продажи, а на узнаваемость, запоминаемость, демонстрацию ассортимента и закрепление образа марки как легкой и понятной. Источник

Это принципиально. Потому что, когда СТМ выходит в рекламу, она перестаёт быть «товаром сети» и начинает конкурировать как бренд. А значит, ей нужны ответы на стратегические вопросы:

1. какую роль бренд играет в жизни покупателя;
2. чем он отличается от брендов производителей и других СТМ;
3. какой барьер снимает;
4. какое обещание даёт;
5. каким языком говорит;
6. какую эмоцию должен оставлять после контакта.

Без этого рекламная кампания СТМ рискует стать просто красивым объявлением о наличии ассортимента.

Яндекс Фабрика

Ещё более интересная история — собственные бренды Яндекс Фабрики. Nocord, Tuvio, Outstep, Pragma, Commo, Junion и другие — это уже не классическая логика одной СТМ под зонтиком маркетплейса. Это портфель брендов, где каждая марка закрывает свою категорию и должна выглядеть самостоятельной. 

По данным Ecomhub, Яндекс Фабрика была выделена в отдельное направление в сентябре 2024 года, а в 2025 году товары брендов Фабрики вышли за пределы Яндекс Маркета и появились на Lamoda, Ozon, Wildberries, ВсеИнструменты.ру и других площадках. Источник

Когда СТМ продаётся только внутри родной витрины, её могут поддерживать материнский бренд, алгоритм, рекомендации и доверие к площадке. Но когда она выходит на внешние площадки, ей приходится конкурировать уже как самостоятельный бренд.

Коммуникационная стратегия помогает:

1. не допустить размывания материнского бренда;
2. развести роли брендов в портфеле;
3. понять, где нужна поддержка материнского бренда, а где она мешает;
4. сформировать язык каждой категории;
5. управлять доверием в категориях с разным уровнем риска – техника, дети, дом, одежда, спорт.

Похожую развилку в своё время проходил Amazon. В одних категориях логична прямая отсылка к материнскому бренду — например, AmazonBasics или AmazonFresh. В других нужны самостоятельные марки, потому что один бренд нельзя бесконечно растягивать на любые категории без риска для его восприятия.

Это ровно тот вопрос, который сейчас становится актуальным для российских маркетплейсов.

С чего начинается комстрат для СТМ

Перед тем как ставить задачу по разработке коммуникационной стратегии для СТМ нужно ответить на один правильный вопрос: какую бизнес-роль играет конкретная СТМ?

У собственной торговой марки может быть минимум пять разных ролей.

1. Ценовой якорь. Например, базовые продукты, где задача – дать максимально доступную альтернативу. Здесь коммуникация минимальна: цена, узнаваемая упаковка, доверие к сети. Стратегия необязательна.

2. Категорийный заменитель. СТМ конкурирует с брендом-лидером, но не строит свою территорию. Здесь важны коды категории, понятность, быстрое считывание, иногда — контролируемая мимикрия.

3. Маржинальный бренд среднего сегмента. Уже нужна коммуникационная стратегия: если бренд не самый дешёвый, он должен регулярно объяснять свою ценность – через упаковку, промо, полку, контент, рекламу и единый язык сообщений. Здесь появляется позиционирование.

4. Имиджевый или lifestyle-бренд. ЗОЖ, готовая еда, товары для дома, косметика, детские товары, техника. Здесь без коммуникационной стратегии бренд будет выглядеть как набор SKU без единого смысла.

5. Портфельный актив экосистемы. Как у маркетплейсов и больших ритейлеров: много брендов, много категорий, разные аудитории, разные ценовые сегменты. Здесь стратегия уже обязательна — причём не только стратегия бренда, но и архитектура портфеля.

Ответ на вопрос «нужна ли СТМ коммуникационная стратегия?» зависит не от самого факта, что это СТМ, а от её бизнес-роли.

Если марка остаётся ценовой альтернативой, ей может хватить полки, цены и доверия к сети. Но если она выходит в средний, премиальный или lifestyle-сегмент, начинает работать в рекламе или становится частью портфеля брендов, без стратегии она быстро упрётся в потолок.

Потому что стратегия создаёт то, что сложнее всего скопировать — роль бренда в голове покупателя.