Бренд потерял на складах WB почти все запасы: кейс Levrana как учебник по риску
Среди тысяч пострадавших этим летом продавцов история петербургского косметического бренда Levrana стала самой известной, потому что её основатель говорил вслух то, что остальные писали в чатах. По разбору Фонтанки, до первой атаки на склады у компании были товарные запасы на 156 миллионов рублей, после серии ударов осталось на 17 миллионов: потери около 139 миллионов. Wildberries давал бренду 30% продаж, и потеря канала сломала производственный план, а на сентябрь компания прогнозировала кассовый разрыв и рассчитывала месяца за три переориентировать продукцию на другие площадки. Формулу всей осени основатель уместил в одну фразу: «если сверху летит ракета и сжигает мой товар, то это не мой риск». Я продаю на маркетплейсах меньше и скромнее, но перечитывал этот кейс несколько раз, потому что он не про невезение одной компании. Он про конструкцию риска, которая до июля была у большинства из нас, и у многих остаётся до сих пор. Разберу её по частям.
Три концентрации, которые сложились в одну беду
Если разложить кейс на составляющие, беда была не одна, их три, и каждая по отдельности выглядела как разумное бизнес-решение.
- Концентрация первая: канал. Треть продаж через одну площадку это не экзотика, а типичная картина для бренда, выросшего на маркетплейсах, у многих доля и выше. Пока канал работает, концентрация выглядит эффективностью: один кабинет, одна логистика, отлаженные процессы.
- Концентрация вторая: запасы. Товар лежал на складах площадки, потому что так устроена модель FBO и так быстрее доставка.
- Концентрация третья, самая незаметная: риск. По правилам Wildberries от 7 июля атаки отнесены к форс-мажору, при котором компенсации не предусмотрены, то есть риск гибели товара на чужом складе фактически лежал на владельце товара, просто до июля об этом никто не думал в таких терминах.
Сложите три концентрации, и получится конструкция, где одно событие в чужом здании уничтожает годовой труд: канал, запасы и риск сходятся в одной точке, которую вы не контролируете. Ракета здесь лишь спусковой крючок. Той же точкой отказа может быть пожар по бытовой причине, затопление, банкротство, блокировка кабинета, что угодно, различается только вероятность, а конструкция уязвимости одна.
Чему кейс учит на уровне цифр
Переведу урок в правила, которые я после этой осени применяю к собственному, куда более скромному бизнесу. Правило первое: знать свои концентрации в цифрах, а не в ощущениях. Какая доля продаж приходит с одной площадки, какая доля запасов в деньгах лежит на чужих складах, и что будет с бизнесом, если этот склад завтра исчезнет. У меня эта картина собрана в TopSeller: общая экономика бизнеса видна в PnL, отчёте о прибылях и убытках, из которого понятно, на чём и где вы зарабатываете, а деньги, замороженные в остатках, в отчёте «Обороты и остатки», и из этих двух отчётов обе доли, канала в выручке и чужих складов в запасах, считаются за минуты. Похожая аналитика есть в SelSup и МойСклад, посчитать можно и руками из выгрузок. Важен не инструмент, а привычка смотреть на эти две цифры регулярно и вздрагивать, когда любая из них уходит за две трети.
Правило второе: у концентрации должна быть цена. Если 70% запасов лежит на FBO одной площадки, вы экономите на своём складе, но бесплатной эта экономия не была никогда, просто счёт раньше не приходил. Теперь известно, как он выглядит: у WB это добровольные выплаты со средними, 20% стоимости на первых этапах, у Ozon страховая модель, где первая волна выплатила 8,2 миллиарда по договору. Сравнивайте модели площадок и закладывайте разницу в решения о том, где и сколько хранить.
Правило третье: план Б должен существовать до беды. Levrana после удара переориентируется на другие площадки за месяцы, и это при живой команде и известном бренде. Малому продавцу переезд дастся не легче. Резервный канал, даже маленький, второй склад, даже свой гараж, копия каталога и процессов, готовых к развороту на новую витрину, всё это стоит копейки в спокойное время и целое состояние, когда время кончилось.
Что в кейсе даёт надежду
Закончить только тревогой было бы нечестно, в истории есть и вторая половина. Компания не закрылась: она сокращает планы, ищет каналы, использует паузу для перестройки, и сам факт, что об этом можно говорить публично и вслух спорить с площадкой о природе риска, тоже новость этой осени. Вокруг таких кейсов уже меняется среда: растёт число исков, регулятор пишет новые правила, а страховые механизмы, которые ещё весной казались формальностью, показали себя работающими. Через пару лет, подозреваю, хранение без понимания, кто несёт риск, будет казаться такой же дикостью, какой сегодня кажется торговля без учёта. Кейсы вроде Levrana это цена, которую рынок платит за взросление, и минимальное уважение к этой цене, выучить урок за чужой счёт, пока он не выставлен тебе.