Gucci изнутри: как работает бренд, который не боится обнулений
В первом посте мы говорили о том, что рынок перешёл в режим, где внимание дефицитнее продукта, а наследие без культурной релевантности превращается в музейный экспонат. В люксе это ощущается особенно остро: продукт может быть безупречным, но если бренд перестают обсуждать, он начинает исчезать из культуры — а значит, и из кассы. Gucci и Balenciaga — два самых наглядных примера того, как модные дома отвечают на этот вызов. Вот что из их истории можно извлечь.
Возможно, главный урок из истории Gucci: за сто лет бренд менял эстетику радикально. Сексуальный гламур Форда. Андрогинный максимализм Микеле. Деконструктивная провокация Демны. Визуально — это три разных бренда. Но ядро / ДНК бренда оставалось неизменным: итальянское мастерство, смелость, самовыражение как ценность.
Отсюда важный вывод: если вы путаете визуальный язык бренда с его идентичностью, обновляться без ощущения «предательства» почти невозможно. Бренд, который держится за конкретные детали, становится заложником формы: любое изменение заметно и легко воспринимается как «это уже не мы». А бренд, который определяет себя через принцип, через территорию, которую он занимает (смелость, мастерство, свобода выбора), — может менять визуальную оболочку и всё равно оставаться собой.
Чтобы это не осталось красивой теорией, разложим историю Gucci по трём перезапускам, как по трём управленческим решениям. Три главы, три разных эстетики и каждый раз одна цель — вернуть бренду энергию и повод быть культурным событием.
Первая смерть: Gucci до Форда
Gucci родился во Флоренции в 1921 году и к 1950–70-м стал символом итальянской роскоши — с культовыми кодами вроде Bamboo Bag, Horsebit и красно-зелёной полосы. В 1980-х бренд начал разрушаться изнутри: семейные войны за контроль и бесконтрольное лицензирование превратили имя Gucci в логотип “на всём”, размыв эксклюзивность и статус. Эту драму и цену власти массовая аудитория помнит по фильму «Дом Gucci» (House of Gucci) — в 1988 году Маурицио Гуччи (последний из семьи у руля) продал половину компании бахрейнскому инвестфонду Investcorp, чтобы привлечь деньги на спасение бренда. Не помогло: к 1993-му Investcorp вынудил его продать и вторую половину. Семья окончательно потеряла контроль над домом. Через 2 года Маурицио будет застрелен у входа в свой офис.
Первое воскрешение: Том Форд и эра секса (1994–2004)
Investcorp сделал две ключевые кадровые ставки: в 1994 году назначил Тома Форда креативным директором, а Доменико Де Соле — CEO. Форд пришёл в Gucci ещё в 1990-м, на должность дизайнера женской линии, но теперь получил полный контроль над эстетикой.
Его первая полноценная коллекция (осень 1995) перевернула всё: узкие бархатные брюки, атласные рубашки, гламур в стиле Studio 54. За первый год продажи выросли на 90%.
Форд и Де Соле провели радикальную перезагрузку: урезали лицензии, убрали дешёвый продукт, подняли рекламный бюджет с $6 млн до $70 млн. В тот период Форд продавал не одежду, а фантазию и Gucci стал синонимом провокационного, сексуального гламура.
В конце 90-х вокруг Gucci развернулась борьба за контроль, и в итоге дом оказался в составе группы, которая позже станет Kering.
Переходный период: годы без звезды (2004–2014)
После Форда Gucci десять лет искал себя. Креативным директором стала Фрида Джаннини — талантливый дизайнер, которая перевела бренд «от секса к чувственности» и успешно переосмысляла архивные модели (New Bamboo, New Jackie). Но без ярко выраженного нарратива Gucci постепенно терял остроту.
Бренд расширялся количественно (220 новых магазинов за пять лет, доведя число до 500), но не создавал ярких событий и не привлекал внимание. К 2014 году рост замедлился, и Kering начал действовать.
Второе воскрешение: Алессандро Микеле и эра максимализма (2015–2022)
В январе 2015 года новый CEO Марко Биццарри уволил Джаннини и предложил место креативного директора Алессандро Микеле — человека, который 20 лет проработал в тени внутри компании. Микеле получил пять дней на подготовку мужского показа.
То, что он представил, стало спасением для бренда. Андрогинность, эклектика, максимализм, «geek-chic» — полная противоположность всему, чем был Gucci до этого. Все вздрогнули. И начали покупать.
По сути Микеле продвинул «постгендерную эстетику» — Гарри Стайлз и Джаред Лето в жемчугах и туфлях стали лицами новой маскулинности, он не забывал про инклюзивность, привлёк молодую аудиторию через культурный нарратив. Gucci больше стал не брендом одежды, а «клубом» с идеологией.
К 2022 году магия начала рассеиваться. Эстетика Микеле, которая семь лет доминировала в моде, стала привычной и фоновой и рост замедлился. В ноябре 2022 Микеле ушёл. После ухода Микеле Kering пригласил Сабато Де Сарно, но «спокойный, элегантный» курс не дал бренду новой энергии: первая коллекция была встречена сдержанно, без виральных моментов, и уже в феврале 2025 Де Сарно покинул Gucci после менее чем двух лет.
И вот здесь важно не застревать в именах и датах. Gucci — бренд, который продаёт культурный момент. Когда момент исчезает, “правильный” и “аккуратный” дизайн не спасает: бренду нужна фигура, способная снова создавать события и возвращать внимание.
Третье воскрешение: Демна и эра провокации (2025 – …)
И тогда Kering сделал неожиданный, но логичный ход — в марте 2025 привел в Gucci Демну. Первая реакция индустрии была шоковой: человек, построивший карьеру на провокации и деконструкции, идет вдохнуть жизнь в дом, который всегда был про итальянскую чувственность, максимализм/пафос и гламур?
Gucci не впервые проходит через резкую смену курса: это бренд, который умеет закрывать главу, когда она перестаёт работать. Они не держатся за «правильного» кандидата — они ищут визионера, который переопределит эстетику и вернёт интерес, даже если это вызывает трение. В их логике лучше пережить спорный поворот сейчас, чем медленно раствориться и стать незаметными. Gucci просел на 20% выручки за год при Де Сарно. Бренду нужен был человек, который способен создавать и коллекции, и знаменательные, культурные события — а Демна доказал эту способность за последние 15 лет.
Главный пример это Демна в Balenciaga. Он пришел туда когда их выручка была около $390 млн, а к концу его десятилетия она приблизилась к $2 млрд. Как он это сделал? Через вещи, о которых было невозможно не говорить: в 2017-м он создает кроссовки Triple S, массивные, нарочито «уродливые», за $850, и запускает тренд почти на десятилетие; в том же году появляется Arena Extra-Large Shopper Tote — синяя сумка из кожи, визуально почти повторяющая баул IKEA FRAKTA, но это было высказывание о том, что делает вещь «люксовой», бренд, цена или форма. Были и промахи, были скандалы и после них бренд менялся и в восприятии, и в цифрах.
Управляемое обновление: менять себя до того, как тебя забудут
Gucci раз в 7–10 лет намеренно пересобирает собственную эстетику и строит новую. Это почти всегда проходит болезненно: часть аудитории уходит, продажи проседают, критики повторяют «это уже не Gucci». Но у такого шага есть рациональный смысл: цена контролируемой перезагрузки ниже, чем цена постепенного угасания. Внутри одного дома у каждого креативного лидера есть естественный пик, потому что аудитория привыкает и перестаёт реагировать. Поэтому ключевая задача управления брендом — вовремя фиксировать момент, когда интерес начинает растворяться, и запускать следующую главу. Такой подход подходит не всем категориям: в индустриях, где ценность держится на стабильности и предсказуемости, резкие повороты могут разрушать доверие (авто-бренды или IKEA). В эмоциональных категориях всё иначе: там «стабильно» очень быстро становится «скучно», и лучше переходить грань по собственной инициативе, чем по необходимости.
Если посмотреть на удачные назначения Kering, их объединяет не медийность кандидата, а наличие самостоятельного авторского взгляда. В моменты, когда бренд теряет импульс, компании нужен не аккуратный продолжатель линии, а человек, способный переосмыслить её и задать новый язык. Почти всегда это создаёт напряжение между дизайнером и домом, но именно это напряжение и возвращает интерес. История с Gucci и Де Сарно показывает обратную сторону: безупречный бэкграунд и “низкий риск” не гарантируют результата, если бренду требуется новая энергия. В такие периоды «подходящий» кандидат часто воспроизводит уже знакомую логику, а рынок на это не откликается. Поэтому при стагнации вопрос формулируется шире, чем «кто лучше подходит»: важнее понять, кто способен сдвинуть бренд с места и начать новую главу.